Поделиться Поделиться

Я»-позиции: «Не очень хочу, не 7 страница


ства через два года (1), оговорившись, что это возможно только в том случае, если полностью отказаться от финансирования соци­альной инфраструктуры, которая «висит» на балансе производст­венного предприятия. Так был зафиксирован парадокс: оптимисти­ческая модель выхода из зоны предбанкротства была представлена полностью разочаровавшимся человеком. Другой заместитель, не видевший никакого выхода из ситуации, изобразил свое видение как очевидное банкротство через два года (4) и обосновал его от­сутствием резервов (запасов) и ресурсов (возможостей) производст­ва. А четвертый руководитель продемонстрировал медленный рост производства к 2000 г. (2). Он обосновал свою «пологую» стратегию необходимостью найти и использовать все ресурсы и задействовать все резервы, что окажется непросто. Но долгосрочная цель всеми руководителями была сформулирована однозначно: «Выжить!». А для этого необходимо бросить все силы на финансовую стабилиза­цию предприятия. Это и стало ближайшей приоритетной задачей: «Чтобы выжить, нужна финансовая стабилизация».

Четыре типа целевых стратегических ориентации руководителей отражают и четыре типа их поведения: колеблющееся (3); импульсив­ное (1); удрученное (4); уверенное (2). Очевидно, что возглавлять фи­нансовую службу этого предприятия должен не тот, кто колеблется сам, а тот, кто уверен, что сможет управлять процессом выхода из состояния предбанкротства. Очевидно и то, что эта группа руководи­телей не является командой: ее скорее можно охарактеризовать как «псевдокоманду», у членов которой разные точки зрения.

Можно разработать методику вывода фирмы из кризиса путем отслеживания ситуации на каждом этапе ее деятельности: анализи­руя, какие проблемы решались, как эти решения влияли на поведе­ние работников, какие цели ставились и какие трудности преодоле­вались. Применялся ретроспективный анализ причин взлетов и па­дений объемов продаж. Вот один из типичных примеров.

Руководство коммерческой фирмы постепенно разрабатывало маркетинговую концепцию: «Получение прибыли за счет максималь­ной удовлетворенности потребителей». В итоге была сформулирована стратегическая цель: «Добиться удовлетворения запросов потребителей более эффективными способами, чем у конкурентов». Персоналу фирмы были поставлены задачи: проанализировать свои рыночные возможности; отобрать свои целевые группы на рынке продаж; разра­ботать комплекс маркетинга (товары, цены, методы распространения, стимулирование сбыта и др.); реализовать маркетинговые разработки.

Сценарий волнообразного развития фирмы изображен на гра­фике, представленном на рис. 9.3, где по оси ординат обозначен в условных единицах объем продаж, а по оси абсцисс — годы с раз­бивкой по кварталам. Точки на графике означают события, влияю­щие на развитие фирмы.


Я»-позиции: «Не очень хочу, не 7 страница - Инвестирование - 1

Рис. 9.3. Темпы роста коммерческой фирмы:

1 — начало деятельности (капитала почти нет, единичным заказчикам предлагаются разовые услуги); 2, 3 — появилось несколько постоянных заказчиков, увеличивается объем услуг; 4 — появились новые заказчики; 5 — фирма предложила новый вид услуг, на которые нашлись заказчики; 6, 7, 8 — объемы продаж сократились, поскольку исчерпались возможности пер­сонала, а также возникли юридические сложности; 9 — приняли на работу новых специалистов, стали искать дополнительные фи­нансовые возможности использования накопленного капитала

Итак, какие ошибки допущены? Потеря темпов роста продаж (точки 6, 7, 8) произошла в результате неправильных представлений руководства фирмы о профессиональных возможностях персонала, а также из-за отсутствия необходимой юридической обеспеченно­сти. Для того чтобы поддержать темпы роста объема продаж на но­вом уровне, руководство формулирует такую стратегию: к началу следующего года освоить новый вид товара для двух новых групп потребителей.

В отработке целей развития фирмы применялся сценарно-событийный метод анализа, что давало возможность более коррект­но отслеживать управление поведением работников по целям дея­тельности. При этом выяснилось, что возможна постановка такой Цели, которая может стать поглощающей все остальные, особенно в Краткосрочном временнбм диапазоне (например: «Выжить!»). Она Может заблокировать все остальные, а поэтому очень важно, ориен­тируясь на маркетинговую систему управления, ставить перед пер­соналом такие перспективные цели, которые не противоречат крат-


косрочным и не заслоняют среднесрочные целевые ориентиры. Но нельзя при этом и забегать слишком далеко вперед, так как в этом случае теряется интерес к перспективе. Главное — находить такие временные диапазоны, которые могли бы быть регуляторами пред­ставлений работников: «от прошлого — к настоящему — в буду­щее». А это можно сделать, формируя цели в обратном порядке: сначала — долгосрочные, потом — среднесрочные, затем — кратко­срочные. Важно иметь в виду и то, что чем больше работник при­вязан к своей фирме, тем больше его беспокоит и ее будущее, а поэтому для таких работников временной диапазон расширен, т.е. более «сдвинут» в перспективу.

9.2. Временные диапазоны событий

Поведение работников в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ори­ентированность на текущую оперативную работу, а с другой — воз­никает боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это про­тиворечие переживается руководителями фирм: топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: сегодняшнего, отражающего в их сознании каждодневный рабочий процесс (ситуационное время), и завтрашнего, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время).

Эти противоречивые переживания времени и оказываются пси­хологической основой поведения руководителя. Если он ориенти­рован прежде всего на выполнение текущей работы, то время мо­жет переживаться им как некий враждебный фантом, а если — на перспективу, то время может переживаться им как некая созида­тельная сила. Чем больше руководитель «тонет» в текучке, тем уже временной диапазон его управленческих решений, а чем больше уделяет внимания перспективе, тем больше его поведение подчиня­ет настоящее будущему, расширяя временной диапазон принятия и реализации стратегических решений. Должностной ранг руководи­теля и определяется тем, в какой пропорции он сочетает тактиче­ские и стратегические решения в своем управленческом поведении.

В стратегических ориентация^ время воспринимается руководи­телем оптимистически, т.е. как надежда на реализацию своих замы­слов в будущем. В тактических ориентациях оно воспринимается пессимистично, т.е. как его хроническая нехватка даже для выполне­ния текущей работы. Чем выше уровень должностной иерархии, тем больше проявляется в поведении индивида стратегическая ориента­ция, тогда как на нижних уровнях острее необходимость решения текущих дел. Однако и в том и в другом случае руководителю важнее найти правильное временное соотношение в решении текущих и стратегических проблем. У руководителей высшего уровня оно равно 3/7, а у руководителей низового уровня — 7/3 (рис. 9.4).


Я»-позиции: «Не очень хочу, не 7 страница - Инвестирование - 2

Рис. 9.4. Стратегические и тактические ориентации руководителя:

А — тактические; Б — стратегические Оба типа руководителей могут уплотнять время в своей управлен­ческой деятельности, но первый использует его для решения задач перспективного значения, а второй — для решения оперативно-авральных задач. Для первого типа руководителя высшей деловой ценностью является исполнительность, тогда как для второго типа та­кой деловой ценностью становится инициативность и ответственность.. С психологической точки зрения „эти типы руководителей мож­но определить как экстернальный и интернальный (Дж. Роттер, 1966). Руководитель экстернального типа (см. рис. 9.5) характеризу­ется прежде всего тем, что оказывается сильно зависимым от об­стоятельств^ обвиняя во всех своих неудачах возникающие ситуа­ции. Ему кажется, что, разрешая их, он управляет ими. Но на са­мом деле он пленник таких ситуаций. Это происходит потому, что он гасит последствия, но не устраняет причины, их вызывающие. Его опережающее мышление взлетает за пределы повседневности от случая к случаю, но временнбй диапазон такого взлета ограни­чен: прошлое «висит» на нем, лишая его возможности забегать да­леко вперед. Он боится перспективы, потому что будущие события кажутся ему неопределенными, а потому малопривлекательными. Его прошлый временнбй диапазон гораздо шире, ближе ему и род-нее. Это его опыт, который он приобрел и от которого он не хочет и не может отказаться.

Руководитель интернального типа (см. рис. 9.6) умеет управлять возникающими ситуациями, но в неудачах обвиняет прежде всего себя. Свои успехи он объясняет тем, что сам добился победы над теми ситуациями, которые пришлось ему разрешать. Эти успехи являются результатом того, что он глубже проникает в их хитро­сплетения, анализируя причины их возникновения и воспроизвод­ства. Поэтому он устраняет прежде всего причины. Его опережаю-


щее мышление постоянно в работе. Потому-то его временнбй диа-пазон широкий, наполнен интересными, привлекательными собы­тиями. Он стремится к перспективе, отбрасывая прошлый опыт в критических ситуациях. События прошлого гаснут и растворяются в его памяти перед волнующими образами будущего. Он творит это будущее в своем сознании так, чтобы подчинить себе настоящее во имя заманчивых перспектив. Именно такой тип руководителя разра­батывает и осуществляет сценарий развития событий, потому что его поведение мотивируется яркими образами будущего.

Я»-позиции: «Не очень хочу, не 7 страница - Инвестирование - 3

Рис. 9.5. Экстернальный тип руководителя

Я»-позиции: «Не очень хочу, не 7 страница - Инвестирование - 4

Рис. 9.6. Интернальный тип руководителя

В практике управленческой деятельности чаще всего встречают­ся совмещенные варианты поведения руководителей. Интерналь-ность есть базовая психологическая характеристика руководителя высшего звена, тогда как экстернальность является характерной для руководителя, увязнувшего в текущих проблемах. В данном случае очень важно понять, какими образами регулируется поведение ру­ководителей, как они формируются и почему. Это — коренной во­прос психологии управления. Если у руководителя явная ориента­ция на оперативно-текущее планирование, то он находится под давлением своего прошлого выбора, а потому не может ставить дальние цели.

Если руководитель фирмы ставит стратегические цели перед ра­ботниками и перед собой, значит, он создает будущий мир для фир­мы, для себя, для работников. Активная устремленность в будущее


становится смыслом его жизни. Это и стимулирует его преобразовы­вать настоящее так, чтобы приближать это будущее. Отработка страте­гий развития фирмы лучше всего служит этой преобразовательной задаче. Но руководитель фирмы может ее выполнить только тогда, когда становится лидером-преобразователем, умеющим раскрьшать психологические ресурсы организационного поведения.

Успешные руководители, стремящиеся быть во главе развиваю­щейся фирмы, обладают очень большим самомотивационным ресур­сом. Такие руководители создают мир собственного будущего в орга­ническом единстве с будущим своей фирмы. Они высоко оценивают возможность использования событий настоящего ради будущего. Ин-тернальный и экстернальный типы руководителей могут быть изобра­жены на квадрограмме (рис. 9.7).

Я»-позиции: «Не очень хочу, не 7 страница - Инвестирование - 5

Рис. 9.7. Модели интернального и экстернального типов руководителей

Практика консультирования помогает понять управленческие по­зиции руководителей как психологические феномены. Эти позиции осваиваются руководителями в зависимости от своей собственной системы ценностей. А эта система зависит от того, какие цели ставит руководитель и какие средства он выбирает для достижения успеха, в какой мере совмещает личные цели и цели фирмы по времени и ре­зультатам, какой он видит свою собственную перспективу работы в этой фирме, планирует ли свою карьеру, умеет ли оценивать личные Успехи и неудачи, делая из этого определенные выводы.

Если исходить из диспозиционной структуры личности «хочу» — «могу» — «надо» — «стремлюсь», то тогда, отвечая на вопрос: «Что я


хочу?», он определит уровень своих притязаний. Отвечая на вопрос: «Что я могу и как?», он взвесит свои реальные и потенциальные личностные ресурсы. Отвечая на вопрос: «Что мне нужно делать?», он оценит уровень своих прошлых достижений, который поможет ему поднять планку будущих достижений. Но все определяется по­становкой жизненных целей самому себе: «К чему же я стремлюсь?». Всякая неопределенность между этими установками «снимется» в его сознании и поведении, если в серии этих вопросов к самому себе он найдет необходимые жизненные цели, которые будут концентрировать энергию его делового поведения на ближайшие годы.

Для того чтобы помочь руководителю определить свои жизнен­ные цели и осмыслить свою управленческую позицию («Ради чего я работаю?»), можно использовать уже имеющуюся методику (Л. Зайверт, 1991). Эта методика применялась после обучающего курса по психологии управления фирмой.

...Один из руководителей акционерной строительной фирмы так описывает формирование своих жизненных целей (табл. 9*2—9.4).

Таблица 9.2 Формирование жизненных целей

Цели по срокам Личные Профессиональные
Долгосрочные Построить отдельный дом для семьи Найти себя, работать в большой авторитет­ной компании Создать конкурентоспособное стро­ительное предприятие с передовы­ми методами управления, имеющее развитую сеть производства, проч­ный имидж в регионе, строящее индивидуальные дома «под ключ» Стать генеральным директором корпорации
Среднесрочные Овладеть английским языком Завести второго ре­бенка Акционерное строительное пред­приятие должно иметь обороты, обеспечивающие достаточный ма­териальный доход его сотрудникам
Краткосрочные Утвердиться в том, что я могу эффектив­но руководить Улучшить материаль­ное положение семьи Сбросить лишний вес Найти жене другую работу Развивать взаимопо­нимание со всеми членами семьи Выпустить первую продукцию Создать хорошо работающую сис­тему управления Начать формирование сильной команды единомышленников

Таблица 9.3 Сильные и слабые стороны руководителя

Критерии Сильные стороны Слабые стороны
"Профессиональное мас­терство Наличие технических зна­ний и опыта в управлении производством Определенная теоретиче­ская подготовка в области менеджмента Отсутствие опыта работы в качестве первого лица предприятия Недостаток контактов и связей в моем городе Слабое знание городской рыночной инфраструктуры
Коммуникационные каче­ства Выдержка, умение вы­слушать, контактность с людьми Плохая восприимчивость к критике Мягкий характер Склонность быть хоро­шим для всех
Организационные спо­собности руководителя Опыт работы в команде Умение стимулировать труд людей Концентрация усилий на главном Трудно отказывать людям Попытки делать слишком много за один раз Неумение делегировать полномочия
Интеллектуальные спо­собности Рассудительность, логиче­ское мышление Недостаточная системность в решении проблем Несовершенная техника принятия решений и «сня­тия» проблем

Т а б л и ц а 9.4 Анализ целей и средств, необходимых для их достижения

Желаемые цели Объективные условия Практические средства для их достижения
Создать конкурентоспо­собное ОАО с хорошим имиджем, имеющее разви­тую сеть производства в регионе, обеспечивающее материальную независи­мость своих работников и акционеров, имеющее воз­можность строить индиви­дуальные дома Лица, заинтересованные в создании такого общества Необходимые матери­альные средства для на­чала функционирования Знание рыночного региона Наличие региональных связей Специалисты в области железобетонных изделий Проекты домов на вы­пускаемую продукцию Наличие производствен­ных помещений и обо­рудования Изучить принципы и процесс подбора команды Организовать работы по изучению экономики ре­гиона, обеспеченности его сырьем

Окончание табл. 9.4

3 1
Овладеть эффективными методами руководства, выработать свой стиль Теоретическая и практи­ческая подготовка к управлению Определенные знания психологии руководства Изучить практический управленческий опыт для компенсации своих ела* бых сторон С учетом приобретенных знаний разработать сис­тему, направленную на ликвидацию этих недос­татков, и неукоснительно ее соблюдать Заключить контракт с самим собой по выполне­нию принятых обяза­тельств Уточнить свою систему ценностей
Сохранить душевный кон­такт и взаимопонимание всех членов семьи друг с другом Умение наряду с интере­сами дела видеть интере­сы семьи Умение находить время для жены и ребенка, проявлять к ним внима­ние Возможность материаль­но обеспечить семью Не злоупотреблять алко­голем Для материального обес­печения семьи наладить стабильную работу АО При выработке стиля руководства учесть инте­ресы семьи При уточнении своей системы ценностей исхо­дить из того, что главная ценность — это семья
Построить свой дом Стабильная работа фир­мы Крепкая дружная семья Добиться эффективного управления
Свободно говорить по-английски Самостоятельная работа Необходимая база для самостоятельного изуче­ния Свободное время Не менее 0,5 ч в день уделять внимание изуче­нию языка Использовать курсы по усовершенствованию язы­ковых навыков Купить диктофон
Желание похудеть и под­держивать этот вес Медицинские рекомен­дации Поддержка жены Вывесить настенный гра­фик изменения своего веса во времени для самоконтроля

Такая детальная разработка своих целевых ориентации дает ру­ководителю очень сильный мотивационный настрой на их реализа­цию. Это актуализирует его энергетический потенциал, что придает уверенность ему как личности. Он осмыслил свою возможную управленческую позицию в фирме и начал планомерно осуществ­лять задуманное. Такой руководитель является «ключевой фигу-


р0й», твердо верящей в успех дела, который непосредственно увя­зан с его личными успехами. Именно такие «ключевые фигуры» и необходимы фирме, если иметь в виду формирование ее целей и ценностей: организационную культуру управления привносят они. 9ги руководители имеют внутреннюю устойчивость, что особенно важно в периоды нестабильности фирмы.

Они умеют описывать свои жизненные сценарии, а значит, су­меют разрабатывать и сценарные варианты развертывания событий в фирме и на рынке.

Многочисленные опросы руководителей высшего и среднего звеньев управления в 90-х гг. по авторской методике «Временнбй потенциал» (Ю.Д. Красовский, 1992) выявили преимущественно интернальные типы руководства. Но встречались и такие руководи­тели, временнбе пространство которых было противоречивым, а сценарии будущего развития блокировались втянутостью в текущую работу. Вот, например, один из них (рис. 9.8).

Я»-позиции: «Не очень хочу, не 7 страница - Инвестирование - 6

Рис. 9.8. Модель реальных и желаемых временных ориентации руководителя?.

---------- — реальные ориентации

--------- — желаемые ориентации

Этот руководитель работает в фирме коммерческим директором, гДе хаотичное управление доминирует. У него сильно выражено


противоречие между реальными и желаемыми ориентациями. Он по нимает, что увяз в текучке, что у него что-то получается, а что-то -нет. Ему хотелось бы из нее как-то выбраться и поэтому он строи модель своего будущего и будущего своих подразделений. Но он пока не может выстроить реально маркетинговый сценарий управ­ления организационным поведением.

Руководитель интернального типа активно создает будущий мир для фирмы, для себя, для работников-единомышленников. Актив­ная устремленность в будущее становится смыслом его жизни. Это и стимулирует его преобразовывать настоящее так, чтобы прибли­жать это будущее. Отработка стратегий развития лучше всего слу­жит этой преобразовательной задаче.

Резюме

Сценарное управление организационным поведением предпо­лагает прежде всего мотивацию его целенаправленности. Этого можно добиться, разработав сначала долгосрочные, затем — среднесрочные, потом — краткосрочные цели. С их разработки и начинает формироваться маркетинговая концепция фирмы. Она корректируется показателями объема продаж, которые зависят не столько от внешних, рыночных условий, сколько от того, как отла­жено внутрифирменное управление, которое должно «срабаты­вать» на опережение внешних событий.

Такой подход к внутрифирменному управлению требует сба­лансированности тактических вариантов (низовые звенья управле­ния) и стратегических установок (высшее звено управления). Успеш­ный руководитель всегда ориентируется на интернальное поведе­ние. Это хорошо демонстрирует разработка личностных жизненных целей, осуществленная создателем фирмы. Однако есть и такие руководители, которые тонут в решении текущих проблем. Их ин-тернальность подавляется организационной неразберихой в фир­ме. Отсюда важно отлаживать организационное управление так, чтобы оно ориентировало персонал в будущее.

Контрольные вопросы

1. В чем заключаются психологические трудности организации управ­ления по целям?

2. Почему цели организации могут быть противоречивыми?

3. Как можно увязать стратегические цели фирмы с мотивацией пове­дения работников?

4.. Каков диагностический потенциал событийно-сценарной методики оценки объема продаж?

5. Каким образом может мотивировать поведение работников руково­дитель экстернального типа?


6. Каково поведение руководителя, у которого преобладают установки интернального типа?

7. В какой мере предложенный сценарий саморазвития руководителя строительной фирмы выражает его интернальную направленность?

8. Как бы вы сконструировали ваши жизненные цели на основе мето­дики «Жизненный сценарий поведения»?

Основные понятия

Матрица целей фирм Целенаправленное поведение работников Событийные сценарии поведения Стратегические ориентации поведения Временнбй диапазон поведения Экстернальный тип руководителя Интернальный тип руководителя Жизненные цели личности Жизненный сценарий поведения

Организационно* поведение


Тема 10. Кольцевая мотивация поведения

Эффекты управления поведением работников фирмы могут быть про чувствованы и измерены тогда, когда достигается конечный результат. Ос­новополагающим для любой фирмы является разработка маркетинговой модели «большого кольца», где клиентоориентированная идеология ста­новится определяющей поведение всего персонала. Целенаправленность поведения работников в этой модели замыкается на достижении таких ре­зультатов, которые удовлетворяют заказчика (клиента). Поэтому изучение всей гаммы удовлетворенности — неудовлетворенности заказчика (клиен­та) являются приоритетным направлением оценки обратных связей службы маркетинга. Эти обратные связи и дают ей возможность отрабатывать с персоналом ключевые факторы успеха в удовлетворении текущих и пер­спективных потребностей клиентуры в каждом рыночном сегменте. Имен­но поэтому сейлз-менеджеры, являющиеся индикаторами поведения клиен­туры, и должны быть в службе маркетинга.

10.1. Обратные связи маркет-управления

Кольцевые модели мотивации поведения являются наиболее предпочтительными. Они предполагают более прозрачную управ­ляемость, т.е. простую и понятную всем систему координат на ос­нове обратных связей. Эта система разрабатывается главой фирмы вместе с командой топ-менеджеров, в которой директор по марке­тингу и оказывается ключевой фигурой. Система предполагает та­кую модель саморегуляции группового поведения на основе обрат­ных связей, которая постоянно воспроизводится в фирме с учетом изменяющихся условий. Согласно американским разработчикам (Мардик и Росс, 80-е гг.) она включает пять блоков управленческой деятельностиг а) ситуационный анализ рыночной деятельности фирмы; б) маркетинговый синтез целевых ориентации; в) стратеги­ческое планирование конкурентных преимуществ; г) тактическое планирование необходимых событий; д) контроль событий запла­нированных, отклоняющихся и их корректировка по ситуации (см. рис. 10.1), Эта модель объясняет, каким образом те или иные цели деятельности задают определенную стратегическую и тактическую программы поведения высшего звена управления, которые транс­формируются в локальные планы деятельности каждого подразде­ления фирмы. После того, как цели осознаны, в сознании работни­ков возникает модель исполнительских»действий. Она представляет собой ту информацию, которой располагает в данный момент субъ­ект деятельности, учет которой необходим для ее успешного осуще­ствления. Это и помогает определить ему оптимальный с его точки зрения способ достижения цели. Но представления о значимых ус-


довиях деятельности не учитывают то, что изменяется и может стать помехой в процессе саморегуляции «Я»-позиции. Так возни­кают дефекты в поведенческих моделях деятельности, затрудняю­щие осуществление намеченных программ. Это требует коррекции поведения, чтобы стабилизировать его программу (рис. 10.1). Но

Я»-позиции: «Не очень хочу, не 7 страница - Инвестирование - 7

Рис. 10.1. Кольцевой сценарий маркетингового управления поведением персонала^

См.: Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия /П.С. Завьялов, В-Е. Демидов и др. — М.: Внешторгиздат, 1989. — С. 110.


такое становится возможным только на основе обратной связи которая должна поступать вовремя, в достаточном объеме, быть достоверной и надежной для переосмысления событий под разра­ботку новых целей, стратегий и тактических вариантов поведения. Проблема для маркетологов заключается в том, чтобы постоянно отслеживать информационные «связки», отсутствие которых или их искажение могут «разомкнуть» маркетинговую модель «большо­го кольца». Именно поэтому маркетологи и должны проводить периодические опросы клиентуры, чтобы воспроизводить эту мо­дель через определенные промежутки времени в каком-то новом качестве.

Кольцевые модели мотивации поведения работников, особенно в малых и средних фирмах, начали изучаться на кафедре социоло­гии и психологии управления Государственного университета управления с середины 90-х гг. (СВ. Бучацкая и О.И. Кондрашева (1994); О.В.Зотова (1995); Н.Г. Бобкова (1996); М.Н. Ишлинская, Л. Трояновская (1997); Е. Горбунова, МА Савина, Л.Ю. Полянина, И.Е. Ярошевская (1998), Е.Б. Цветкова (2001) и др.).

Основательная проработка кольцевой модели мотивации пове­дения была осуществлена автором в консалт-исследовательской и консалт-обучающей практике в 2001 г.

Суть разработки метода управления поведением работников по принципу маркетингового «большого кольца» заключается в том, чтобы выявить степень удовлетворенности заказчика в каж­дом рыночном сегменте по определенному перечню показателей, которые в целом создают представление о фирме и ее товаре (ус­луге). Эти показатели являются такими имиджевыми характери­стиками, которые и определяют в целом степень доверия заказ­чика и к самой фирме, и к ее товару (услуге). Их перечень может быть от 20 до 60 позиций. Методика опроса конструируется та­ким образом, чтобы заказчик, уже потребляющий предложенный товар или услугу, оценил из этих имиджевых показателей, во-первых, те, которые являются более или менее важными, и, во-вторых, те, проявление которых удовлетворяет или не удовлетво­ряет его в сопоставлении с конкурентами. То же самое предлага­ется для оценивания и руководству фирмы, оказывающей услугу или продающей товар. Субъектами самооценивания здесь высту­пают: глава фирмы, маркетолог, (маркетинг-директор) и сейлз-менеджер (руководитель отдела продаж). Оценки заказчика и са­мооценки руководства продающей фирмы сопоставляются, выяв­ляются их расхождения и по этим расхождениям обнаруживают­ся именно те показатели, которые и становятся главными факто­рами управления в достижении успеха. На них-то и сосредоточи­ваются все усилия главы фирмы в формировании требуемого по­ведения работников.

← Предыдущая страница | Следующая страница →