Поделиться Поделиться

Чинники, що впливають на процес прийняття управлінських рішень

Чинник 1. Особисті оцінки керівника.

Кожна людина має свою систему цінностей, яка впливає на рішення, які приймаються, на спосіб прийняття рішення.

Ця система цінностей впливає на суб'єктивне сприйняття важливості, якості та блага, суб'єктивне поняття добра та зла, порядності та ін.

Ці суб'єктивні риси вказують людині напрям вибору певного варіанту рішення з декількох альтернативних.

Культурні цінності також мають вплив, їх необхідно враховувати у міжнародному бізнесі.

Чинник 2. Середовище прийняття рішення.

Середовище прийняття рішення пов'язане з ризиком.

Ризик - це загроза втрат. Ризик може бути різним.

В залежності від обставин розрізняють умови визначеності (детермінованості), ризику та невизначеності.

Умови визначеності відповідають обставинам, коли керівник, приймаючи рішення, в точності знає результат кожного.

Умови ризику - відповідають обставинам, коли керівнику, який приймає рішення, відома ймовірність результату кожного з альтернативних варіантів вибору.

У багатьох випадках отримати об’єктивну ймовірність неможливо. В таких ситуаціях керівник, використовуючи власний досвід та свої судження, може отримати суб'єктивну ймовірність чи засновану на припущеннях.

Умови невизначеності - відповідають складним обставинам, для яких неможливо оцінити ймовірність результату кожного з альтернативних варіантів вибору, оскільки відсутня необхідна інформація, більш того, її неможливо отримати.

Невизначеність характерна для деяких рішень, які необхідно приймати в обставинах, що швидко змінюються.

Найбільшою невизначеністю характеризуються соціокультурне, політичне та науково-технічне середовище.

На практиці рішень, які приймаються в умовах невизначеності, не так багато.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості:

1). Намагатись отримати додаткову релевантну інформацію та знову проаналізувати проблему. Використовуючи додаткову інформацію, власний досвід чи інтуїцію, керівник може визначити суб'єктивну ймовірність результатів альтернативних варіантів рішень чи ймовірність, засновану на припущеннях.

2). Діяти у точній відповідності з минулим досвідом, судженнями чи інтуїцією та зробити припущення щодо ймовірностей результатів альтернативних варіантів рішень. Це необхідно в обставинах, коли неможливо зібрати додаткову інформацію з причин відсутності часу чи необхідності надто великих витрат на здобуття додаткової інформації.

Чинник 3. Час та зміни у середовищі.

Рішення не повинні бути передчасними та запізнілими.

З часом ситуація змінюється, тому рішення необхідно приймати та реалізовувати, поки інформація та припущення щодо результатів альтернативних варіантів рішень залишаються вірними.

Отже, враховуючи чинник часу, керівники можуть використовувати для прийняття рішень судження чи інтуїцію, хоча б при наявності часу, вони б віддали перевагу раціональному підходу.

Чинник 4. Поведінкові обмеження.

До них належать міжособові та офіційні комунікації, які впливають на прийняття рішень.

Погляди керівників різних рівнів на одну й ту ж проблему будуть різними, оскільки керівники нижчих рівнів можуть не повідомляти деяких важливих аспектів виникаючих проблем нагору.

Також керівник може змінювати свої дії в залежності від особистих відносин з підлеглими чи колегами.

Чинник 5. Негативні наслідки.

Прийняття управлінських рішень - це мистецтво ефективного компромісу, якщо розглядати організацію з погляду системного підходу та враховувати можливі наслідки управлінських рішень для всіх частин організації.

Чинник 6. Взаємозалежність управлінських рішень, які приймаються на всіх ланках управління та протягом усього періоду досягнення поставлених цілей.

Реалізація

Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливості, що є рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття(колегії). Участь працівників в прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації. Всім відомо, чим більше людей беруть участь в прийнятті рішення, тим на більший час затягується весь процес, тому необхідно обмежити коло осіб, що беруть участь в цій справі. Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.

Управлінські впливи керівників вищестоящих органів прокуратури на нижчестоящі ланки здійснюються перед усім шляхом прийняття актів управління загального або індивідуаль­ного характеру. Контроль виконання нормативних рішень (на­гляд) починається з часу вступу їх у дію і проводиться періоди­чно, протягом усього часу їхньої дії. Контроль виконання інди­відуальних рішень варто починати за якийсь час після дове­дення їх до виконавців. Перевірка ж виконання, що здійсню­ється після настання терміну виконання рішення, може визна­чити лише ступінь його виконання чи невиконання. Контроль виконання в основному супроводжує стадії виконання. Тому його не можна розглядати лише як заключну стадію управлінсь­кого процесу.

Особливістю контролю виконання управлінських рішень в органах прокуратури є те, що він є чисто відомчим - не поши­рюється за межі власної системи. Але його можна додатково розглядати як внутрішньовідомчий у межах одного органу, та зовнішньовідомчий - такий, що здійснюється керівниками ви­щестоящих органів стосовно нижчестоящих органів. Методи здійснення перевірки виконання дуже різноманітні. Це - осо­бисте спостереження, заслуховування звітів підлеглих органів на засіданнях вищих органів, особисті доповіді і пояснення під­леглих керівникам, перевірки, ревізії, витребування актів підле­глих органів тощо. Контроль ведеться за допомогою усних і письмових повідомлень виконавців про виконання завдання, що фіксуються і групуються в контрольних картках, журналах, пап­ках, схемах, графіках, листках-дорученнях, планах тощо.

Конкретна організація контролю виконання, залежить від конкретних цілей, характеру й обсягу повноважень органу про­куратури, який її здійснює, а його здійснення вимагає додер­жання певних вимог. Зокрема, контроль виконання нормативних і індивідуальних рішень повинен бути: 1) систематичним; 2) об'єктивним: головна його мета - допомогти виконанню рі­шення за умови, якщо є можливість об'єктивно і всебічно оці­нити фактичні результати виконання, а у випадку недовико­нання чи зриву виконання - виявити дійсні причини, що перешкоджають виконанню, і осіб, винних у невиконанні, 3) глас­ним - його результати варто швидко доводити до відповідних керівників і колективів, від яких залежить виконання контро­льованого рішення, і зробити необхідні висновки

У прокуратурі специфіка контролю за виконанням зв'яза­на з його походженням і в ряді випадків збігається з предметом нагляду вищестоящого прокурора за точним і однаковим вико­нанням законів, особливостями форм і методів їх здійснення Контроль вищестоящого прокурора обумовлений дією принци­пів єдності прокурорської системи у суверенній державі Основ­ний зміст нагляду і контролю у вищестоящого прокурора збігаєть­ся, якщо говорити про вирішення питань щодо законності тих чи інших дій органів нижчого підпорядкування[1] Контроль за вико­нанням розглядається і як важливий елемент системи гарантій за­конності діяльності самих прокурорів Контроль за своєчасним і якісним виконанням наказів Генеральний прокурор покладає або на заступників відповідно розподілу обов'язків, або залишає за со­бою Контроль за виконанням рішень колегій є обов'язком проку­рорів або їх заступників згідно з розподілом обов'язків


[1] Рябцев В П Концептуальные проблемы организации и функциониро­вания прокуратуры Автореф дне док-ра юрид наук -М, 1991 -С 35

← Предыдущая страница | Следующая страница →