Поделиться Поделиться

Служби персоналу: організація та функції

6.1. Типи організаційної культури кадрового менеджменту.

6.2. Роль і завдання відділів кадрів у апараті управління та його структура.

6.3. Функції, права та відповідальність відділу персоналу.

6.4. Функції посадових осіб відділу персоналу.

6.5. Функції відділу підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.

6.6. Функції бюро соціології праці, соціолога та психолога підприємства.

6.7. Відділ персоналу у внутрішньому і зовнішньому середовищі організації.

6.8. Склад функціональних підсистем системи управління персоналом.

6.9. Організаційна структура служб управління персоналом організації.

6.10. Служба управління персоналом у зарубіжних фірмах.

Типи організаційної культури кадрового менеджменту

В організаційних структурах організації відділ кадрів з'явився не так вже й давно. Спочатку він був відділом обліку фактичного використання працюючих. Відділ виконував звичайні канцелярські функції, а у 30-х роках, коли на відділи кадрів були покладені функції і відповідальність за роботу з кадрами, роль їх значно посилилась. Цьому сприяв розвиток профспілкового руху. Керівництво, зіткнувшись зі звинувачуваннями у встановленні заробітної плати, нижчої за стандарт чи у невиправданому звільненні працівників, у неправильному службовому просуванні та переведенні і т. п., вирішило, що кращим способом уникнути виникнення профспілок є усунення недоліків, які змушували робітників вступати до них. У багатьох організаціях відділам кадрів були надані широкі повноваження відносно розробки єдиної кадрової політики, контролю та управління її впровадженням.

Незважаючи на дані зусилля, профспілки з'являлися , і відділам кадрів були надані повноваження на проведення переговорів відносно укладання трудових угод і розгляду скарг. А оскільки профспілки постійно прагнуть знайти вразливі місця в роботі керівництва і намагаються створювати прецеденти у взаємовідносинах поміж відділами, то відділи кадрів були уповноважені здійснювати централізований контроль за кадровою діяльністю у всій організації.

Другим фактором, котрий допоміг піднести роль відділів кадрів, є визначення керівництвом їх ролі у виробництві. Коли власник (управитель) у допромислову епоху знав своїх співробітників за іменами, мав можливість особисто займатися потребами своїх робітників, то індустріалізація змінила взаємовідносини. Із зростанням розмірів організації усе більше й більше інстанцій з' являлось поміж окремим працівником і керівником. У великих корпораціях до 10 інстанцій чи рівнів існують поміж працівником, котрий одержує погодинну платню, та вищим керівництвом. Коли зусилля людей, які займалися кадрами у 20-ті роки, мали вигляд опікунства, то у 30-50-х науковці вважали, що метою успішного керівництва кадрами є виявлення найкращих якостей працівників (див. табл. ). У 1994 роціТомас Дж. Спейте (професор кафедри керівництва кадрами Йєльського університету) зробив визначення успішного управління кадрами, яке підкреслює як людський, так і професійний аспект даної проблеми: управління кадрами - це кодекс методів організації та такого поводження з людьми на роботі, внаслідок якого найбільш повно досягалась б реалізація внутрішніх здібностей кожного з них окремо, тобто максимальна ефективність їх самих та їх груп. Це дає підприємству, частиною якого вони є, вирішальну перевагу під час конкуренції та дає змогу досягати оптимальних результатів. Коментуючи це визначення, Пігоре та Мейє-році поглиблюють його, зосереджуючи увагу на розвитку особистості: гарне управління кадрами допомагає окремим особам повністю реалізувати свої здібності та досягти не тільки максимального особистого задоволення від своєї праці, а й від того, що вони є частиною робочої групи. Коли людина й належить до певної групи, то вона не обов' язково розчиняється у ній. Вона не повинна втрачати свою індивідуальність через те, що є частиною групи. Успіх її як члена групи значною мірою відображує правильність точки зору, яка надає важливого значення кадрам і відповідній програмі роботи з ними.

Коли до людей ставитися як до відповідальних осіб і членів колективу, то вони віддаватимуть усі свої сили роботі в організації, важливою частиною якої вони є. Це другий спосіб свідчення того, що демократія є сильнішою та ефективнішою, ніж авторитарне керівництво і що у тих комерційних підприємствах, як і в урядових організаціях, де чоловіки та жінки вільні, вони будуть щасливішими і працюватимуть ефективніше, ніж коли вони будуть дуже регламентовані. Однією з найвищих винагород за управління кадрами є реалізація та демонстрація даної ідеї.

Таблиця 6.1

ОСОБЛИВОСТІ РІЗНИХ ТИПІВ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Тип організаційної культури

Керівні стереотипи

1. Бюрократична організаційна культура

1. Працівники - природжені ледарі, пасивні, потребують контролю з боку організації.

2. Основним мотивом праці є економічний інтерес, а менеджер повинен забезпечити їм максимальний дохід.

3. Працівники схильні до протидії цілям організації і не здатні до жорсткого самоконтролю й самодисципліни, їм потрібен зовнішній контроль за їх діяльністю, щоби забезпечити досягнення цілей організації.

4. На керівну роботу висуваються ті працівники, які здатні до самоконтролю, мають високу мотивацію та честолюбні

2. Соціальна організаційна культура

1. Працівники стурбовані соціальними потребами і мають почуття взаємодопомоги.

2. Зміст своєї виробничої діяльності працівники бачать не у самій роботі, а у соціальних відносинах, які формуються у процесі роботи.

3. Працівники в більшій мірі схильні реагувати на вплив своїх товаришів, ніж на ініціативи керівництва.

4. Високий рівень згуртованості перетворює групову думку у головне джерело морального авторитету для членів трудового колективу.

5. Працівники схильні позитивно реагувати на ініціативи керівництва, коли воно враховує соціальні потреби своїх підлеглих

3. Підприємницька організаційна культура

1. Працівники цікавляться лише своїми цілями. Вони байдужі до завдань організації, окрім досягнення максимального прибутку. Через те з ними краще не обговорювати дані завдання, щоби не викликати опору при їх виконанні.

2. Кращий спосіб примусити організацію працювати - найняти наполегливих людей й зберегти контроль над ними при виконанні завдань. Тут вирішальним фактором є ініціатива самих працівників.

3. Найефективнішим засобом мотивації є спонукання до дій, які дають можливість для їх саморе-алізації. Даний виклик повинен відповідати потенціалу працівника, а при досягненні успіху відповідної винагороди.

4. Працівники вільні у своїх діях, доки вони роблять вірні кроки.

5. Відповідальність не передбачається працівникам, проте її беруть на себе ті, хто за будь-яких обставин може виконувати свої зобов'язання, незважаючи на пов'язаний з цим ризик.

6. Для підприємливих людей не мають особливого значення посади та звання, що дає змогу менеджеру маневрувати фінансовими ресурсами й довго не думати над тим, чий внесок у загальний результат був вагоміший

4. Гнучка, адаптивна організаційна культура

1. Більшість працівників готові напружено працювати для досягнення цілей підприємства.

2. Управлінські підходи до персоналу мають бути спрямованими на конкретну людину і конкретну ситуацію.

3. Особистості достатньо гнучкі для того, щоби поєднувати свої цілі з цілями організації, коли вони знають її наміри.

4. Для координування зусиль багатьох людей необхідна наявність комунікацій поміж членами групи.

5. Управлінський процес передбачає активну участь всіх членів команди в аналізі проблем та перспектив, плануванні спільних дій, оцінці одержаних результатів та індивідуальних внесків у загальну працю.

Кодекс етичних норм управління кадрами, розроблений групою з етичної практики товариства управління кадрами, висуває такі ідеї та концепції професійного керівництва кадрами: управління кадрами - це таке мистецтво добору, підготовки та збереження кваліфікованої робочої сили, яке сприяє максимальній ефективності та економії при виконанні функцій і досягненні цілей організації.

Слово "кодекс" передбачає, що управління та керівництво кадрами виливаються у професію. Особи, які займаються управлінням кадрами, зобов'язані:

o підтримувати програми, стимулюючі підвищення ефективності робочої сили;

o допомагати як керівництву, так і працюючим у розвитку потенційних можливостей кожного працюючого та призначенні на роботу, для виконання якої він краще за завжди здатний;

o допомагати працюючим краще розуміти мету, політику та програму підприємства, забезпечувати їх ефективними засобами для гідного внеску у діяльність підприємства;

o бути щирими та відвертими з керівництвом стосовно його відповідальності перед працівниками, а з працівниками - стосовно виконуваної роботи та послуг;

o намагатися об' єктивно вирішувати проблеми взаємовідносин поміж працівниками та керівництвом;

o поводитися конфіденційно з довірчою інформацією. Історичний процес еволюції менеджменту організацій привів

до створення різних наукових шкіл у такій послідовності:

1) школа наукової організації праці (Ф. Тейлор);

2) школа людських відносин (Мейо) з 60-х років;

3) школа індивідуальної відповідальності з 70-х років;

4) школа командного менеджменту,як синтез усіх попередніх шкіл (80-90 році.).

Кожній школі притаманна своя організаційна культура кадрового менеджменту.

Поняття командного менеджменту походить не від слова командувати, а від слова команда як група працівників, які безпосередньо беруть участь у самоорганізації та самоуправлінні спільною діяльністю на засадах самоконтролю, взаємодопомоги, взаємозамінності, колективної відповідальності за результати роботи з використанням індивідуального та групового потенціалу працівників.

У кадровому менеджменті склалися такі типи організаційної культури:

1) бюрократична;

2) соціальна;

3) підприємницька;

4) гнучка, адаптивна.

Характерні особливості кожної з них наведені у табл. 6.1.

← Предыдущая страница | Следующая страница →