Поделиться Поделиться

Реалізація змін

Усвідомивши всю неминучість передбачуваних реформ, головне завдання керівництва – донести цю думку до свідомості співробітників компанії, і в першу чергу, до керівників відповідних підрозділів. І хто як не фахівець, що відповідає в компанії за людські ресурси, може стати провідником політики змін? На жаль, у якому б підрозділі не відбувалися заплановані зміни, проводить їх буде персонал і в гіршому варіанті розвитку подій – боротися з ними так само буде персонал. Так що, до якої б частини бізнесу не ставилися плановані зміни, служба персоналу, повинна буде активно включитися в процес їх впровадження. Тим більше що, зміни невідворотно пов'язані зі змінами технологій роботи і часто – зі зміною способів і методів оплати праці. А це вже безпосередньо єпархія служби управління персоналом.

Незалежно від того, хто є замовником і лідером змін, в якому підрозділі, і з якою метою вони відбуваються, на частку HR-менеджера доводитися робота з подолання опору змінам в організації.

По суті, ця робота складається з двох елементів:

– переконання співробітників в правильності і неминучості реформ, інформуванні персоналу,

– та контролю над змінами, що вводяться, заохочення лояльних і покарання незадоволених.

Перша частина діяльності ставитися без сумнівів до області внутрішнього PR, друга – лежить в галузі управління людськими ресурсами.

Етапи проведення реформи

1 етап. Усвідомлення керівником необхідності змін.

2 етап. Опис необхідних дій.

3 етап. Створення команди реформ. Проголошення лідера змін. Проведення PR-компанії на рівні ключових груп (топ – менеджмент, лідери груп). Стратегія "раціонального переконання".

4 етап. Визначення "опозиції". Залучення опозиції до розробки моделі змін. "Переговори і торгівля" з учасниками групи відповідальної за впровадження.

5 етап. Впровадження змін до маси. Етап лавиноподібних перетворень. PR-компаній на рівні широкої громадськості (співробітників компанії). Роз'яснення цілей змін і постановка завдань. Стратегія "батога і пряника", 21 день на адаптацію.

6 етап. Контроль впроваджених змін. Заохочення лояльний і покарання незгодних. Зміна системи винагороди залежно від результативності змін.

7 етап. Відпочинок та регонсцініровка. Переварювання колективом внесених змін. Психологічний відпочинок. Переклад "нового" в "старе і звичне". Створення зони комфорту. Дослідження та оцінка результатів.

За необхідності дана послідовність може бути повторена необхідну кількість разів.

Ключові групи для впровадження змін. Для того, що б зміни були успішно реалізовані, вони повинні знайти підтримку в ключових групах вашої організації. Без цього, скільки б ви не прикладали сил і засобів – ваші перетворення приречені. Що ж це за групи?

По-перше, у вашої реформи повинен бути Замовник. Тобто особа, яка приймає у вашій компанії відповідальні рішення і розпоряджається ресурсами. В залежності від масштабів запланованих реформ, Замовником може бути керівник підрозділу, дочірнього підприємства в холдингу чи перша особа компанії. На частку Замовника змін доводитися виділення необхідних ресурсів для проведення реформи (як людських, так і матеріальних) і делегування Лідеру реформ відповідних повноважень.

Природно, найкращий варіант, при якому реформа пройде з найбільшою ефективністю – це той випадок, коли Замовником змін виступає перша особа чи власник компанії.

По-друге, у впроваджуваних змін має бути Лідер змін. Лідер змін це безпосередньо той менеджер котрий і буде керувати роботою по розробці комплексу необхідних заходів та впроваджувати нові правила в життя колективу. При цьому головними якостями для Лідера реформ повинна бути особиста харизматичність, впевненість в необхідності змін і авторитет серед ключових груп. Як правило у випадку серйозних змін (великого масштабу реформ) Лідер змін формує і очолює окрему проектну групу, основною роботою якої ставати розробка та впровадження пропонованих змін. Як показує практика, менеджер виконує одночасно свої звичайні обов'язки і працює над проектом перетворень, не домагається успіху в жодній з областей. Як говоритися – чи роботу запустить, чи проект провалить.

Нарешті для успіху впроваджуваної реформи вона повинна бути підтримана Ключовими особами компанії. У список таких Ключових осіб входять топ – менеджери компанії (рада директорів), керівники ключових для бізнесу підрозділів і неформальні лідери компанії. Саме їх схвалення чи не схвалення є вирішальним для успіху запланованих змін. І коли ініціатори реформи заручатся їх підтримкою і головне – активною участю, то половина справи зроблена. Як не парадоксально, проте для впровадження успішних змін вам зовсім немає потреби домагатися схвалення середнього менеджменту та злагоди рядових співробітників. Завжди що ви повинні отримати від "широких мас" це розуміння цілей проведеної реформи і очікуваних результатів.

Однак саме в цій групі Ключових осіб, провідники змін і натикаються на саме серйозний опір.

← Предыдущая страница | Следующая страница →