Поделиться Поделиться

Управління людськими ресурсами організації

Формування апарату управління організацією

Жодна організація не в змозі ефективно проводити будь-котрий вид бізнес – діяльності без наявності організаційного центру, що координує діяльність членів організації, що й забезпечують єдність їх дій у досягненні цілей. Саме такий організаційний центр є основою керуючою підсистемою організації, яка являє собою сукупність форм об'єднання людей, що здійснюють на практиці процес управління всією організацією в цілому, а так само всіма її складеними елементами (структурами) окремо.

Процес управління – це цілеспрямований вплив керуючої підсистеми на керовану підсистему, орієнтоване на досягнення певної мети.

До керованої підсистеми ставляться елементи об'єкта управління, які сприймають керуючий вплив і перетворять згідно до нього поведінка об'єктів управління, у вигляді окремих елементів організації, а також механізмів взаємодії на дані елементи й дані елементи поміж собою.

Таким чином, керуюча підсистема управління – підсистема що управляє, виробляє, ухвалює й транслює управлінські рішення, а також забезпечує їхнє виконання. А керована підсистема управління, свою чергу, сприймає й реалізує дані рішення у процесі практичної діяльності. В умовах ієрархічності управління, залежно від конкретної ситуації, більшість елементів організації можуть належати як до керуючої, так і до керованої підсистем.

Керуюча й керована підсистеми організації, а також механізми їх взаємодії й комунікацій становлять цілісну систему управління організацією, яка містить:

1) структуру управління організацією – упорядкований набір елементів, що формують керуючу підсистему організації;

2) сукупність засобів і методів управлінського впливу на керовану підсистему (її об'єкти й елементи) з метою її активізації в досягненні певної мети;

3) систему взаємин елементів структури управління як усередині організації, так і з її зовнішнім середовищем різноманітних зв'язків, що передбачає наявність самих, у через те числі:

■ безпосередніх і опосередкованих;

■ головних і другорядних;

внутрішніх і зовнішніх (поверхневих);

■ постійних і тимчасових;

закономірних і випадкових.

Цілісна система управління організацією повинна забезпечувати:

■ оперативність і надійність впливу керуючої підсистеми на керовану;

■ висока якість прийнятих управлінських рішень при мінімізації пов'язаних із цим витрат часу;

■ поліпшення техніко-економічних показників діяльності організації в цілому і її підрозділів зокрема;

досягнення економії як загальних видатків організації на здійснення своєї діяльності, так і витрат на утримання апарата управління й зниження частки працівників управління у всьому персоналі організації зокрема.

Створення структур управління організації багато в через що визначається наступними факторами:

• складністю процесу управління, обумовленою складністю керованого об'єкта (техніко-технологічної, економічної, соціальної), що характеризується, у через те числі, кількістю працівників, задіяних у керованій підсистемі й складністю їх дій і взаємозв'язків;

• діапазоном контролю – кількісний фактор, що характеризуються можливістю ефективного охоплення управлінською діяльністю певної кількості об'єктів, тобто граничним числом об'єктів, якими дозволяється ефективно управляти;

• можливостями (сукупністю прав і відповідальності), якими наділяється кожний орган управління по всій ієрархії керуючої підсистеми;

• здатностями персонального складу керівників, що мають професійні знання, досвід керівної роботи й задіяних у керуючій підсистемі конкретної організації.

Стан і динаміка розвитку всіх систем, що забезпечують діяльність організації повинні враховуватися при формуванні структури організації, і в першу чергу таких, як:

■ технічної системи, яка являє собою комбінація окремих технічних засобів з безлічі окремих видів різного встаткування;

■ технологічної системи, заснованої на розподілі бізнес – діяльності організації на стадії й процеси. Дана система являє собою набір правил і норм, що визначають послідовність операцій у процесі здійснення діяльності окремих елементів системи (предмети праці, окремі операції й процедури) і управління ними;

■ економічної системи, що представляє єдність усіх господарських і фінансових процесів і зв'язків, наявних в організації;

■ організаційної системи, що забезпечує розробку, структурування й реалізацію всіх процесів управління на основі відповідних схем, положень і інструкцій, які дозволяють раціонально використовувати технічні кошти, предмети праці, інформацію, площі й людські ресурси.

■ соціальної системи, яка є сукупністю соціальних відносин, утворених у результаті спільної діяльності людей і соціальних груп.

Таким чином, формування цілісної структури управління організацією можливо лише в тісному взаємозв'язку зі структурою даної організації, що визначає фіксовані взаємозв'язки, які існують поміж підрозділами й працівниками організації. Такий зв'язок відображається в організаційній структурі управління організацією.

Організаційна структура управління являє собою єдність структурних підрозділів, що виконують певні функції управління, що й перебувають поміж собою у взаємозв'язку й співпідпорядкованості.

Первинність змісту процесу управління (складового функції управління) і вторинність форми цього процесу (представленої у вигляді структури управління) припускає, що при проектуванні організаційної структури управління необхідно:

1) визначити, які функції й у якому обсязі будуть необхідні для управління в конкретних умовах,

2) створювати необхідні органі управління зв'язки поміж ними і їх співпідпорядкованість.

Щоби визначити обсяг і втримування функцій управління, необхідно враховувати:

■ Цілі керованого об'єкта й стан зовнішнього середовища організації;

особливості бізнес-процесів, що проходять в організації;

тип, масштаби й особливості технології бізнесу, а також характер готової продукції;

рівень спеціалізації й кооперування бізнесу;

чисельність працюючих в організації, їх кваліфікаційна й інші структури, а також рівень автоматизації управлінських робіт і інші.

При створенні необхідних органів управління в процесі проектування організаційної структури управління необхідно враховувати:

1) поділ праці й ступінь спеціалізації співробітників в організації;

2) рівень департаменталізації й кооперації, характерні для організації.

Департаменталізація – процес розподілу організації на блоки, які називаються підрозділами, відділами, секторами, відділеннями, залежно від критеріїв якої розрізняють функціональну, територіальну, продуктову, проектну й змішану департаменталізацію;

3) ієрархію управління й норми керованості (діапазон контролю), передбачені системою управління.

Ієрархія управління відображає вертикальну співпідпорядкованість рівнів управління, показує, хто й кому підкоряється, а також де і як розподіляються повноваження й відповідальність відносно прийняття управлінських рішень.

Норма керованості чи діапазон контролю – це максимальне число безпосередніх підлеглих, якими може ефективно управляти керівник.

4) ступінь централізації й децентралізації у виконанні окремих функцій і видів роботи.

Централізація функцій означає зосередження прав по прийняттю рішень на певному рівні управління.

■ Децентралізація функцій – передача (розосередження) прав по прийняттю рішень на різні рівні ієрархії управління з метою забезпечення більшої гнучкості управління, шляхом їхнього делегування.

5) рівень диференціації виконання робіт і інтеграції дій як окремих працівників, так і підрозділів організації.

Диференціація означає таку спеціалізацію підрозділів, при якій кожне з них виконує певну закінчену роботу.

Керуюча частина цілісної системи управління постає у вигляді сукупності працівників (керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців), організованих на основі штатного розкладу й професійно-кваліфікаційних характеристик і об'єднаних у структурні підрозділи організації (відділи, служби, управління, департаменти) на які можливе виконання певних функцій керування виступає апарат управління організацією.

Адміністрація (лат. admmistratio – управління, керівництво) організації являє собою коло осіб, уповноважених власником бізнесу здійснювати весь аспект функцій, передбачених оперативним управлінням організації, а також виступати в якості її офіційного представника і юридичної особи. Звичайно до адміністрації організації відносять її керівника (генерального директора, голови правління), його заступників, виконавчих директорів і головного бухгалтера, а також групи керівників організації вищого рівня ієрархії – топ-менеджмент організації (від англ, top management – вище керівництво). Особи, що є членами адміністрації організації, щодня здійснюють реалізацію політики по досягненню мети, передбаченої бізнес – стратегією й відповідають за ефективне управління всією організацією. Однак адміністрація організації є лише частиною її апарата керування (найчастіше незначною її частиною).

Кількісні і якісні характеристики апарата управління організацією (його чисельний і кваліфікаційний склад) у цілому визначаються в процесі аналізу взаємних зв'язків і механізмів реалізації як управлінських, так і виконавських функцій в організації, тобто залежить як від структури організації, так і від її організаційної структури управління.

Під структурою організації розуміється її архітектоніка (взаємна співвіднесеність і розташування структурних одиниць), наявність окремих структурних підрозділів і співвідношення поміж ними, а також ступінь твердості/гнучкості організаційної конфігурації й типи взаємодій поміж внутрішніми елементами.

Залежно від структури організації вибудовується і її організаційна структура управління – виникають рівні управління по вертикалі, а також координуючі центри по горизонталі. Коли виникає об'єкт управління, то повинен з'явитися й відповідний йому суб'єкт у вигляді відповідного керівного органа – взаємозв'язок тут самий прямий і безпосередній.

В управлінській практиці виділяються три головні гили організаційних структур побудови апарату управління:

• лінійна;

• функціональна;

• адаптивна.

Лінійна організаційна структура, яка часто називається пірамідальної, бюрократичної, характеризується строгою ієрархічною організованістю, поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.

Залежно від кількості ієрархічних рівнів стосовно загального числа працівників виділяються два підтипи лінійних організаційних структур: плоскі й високі.

Формування апарата управління при лінійних організаційних структурах повинне враховувати ряд особливостей системи управління при такій структурі:

• чітку систему взаємних зв'язків поміж рівнями управління;

• оперативність у прийнятті управлінських рішень;

• швидкість реакції у відповідь на прямі управлінські рішення;

• погодженість дій виконавців цих рішень;

• ясно виражену відповідальність керівника за ухвалені рішення.

При цьому, необхідно звернути особливу увагу на обмеженість діапазону (сфери) контролю, котрий визначається кількістю зв'язків у підрозділі (організації).

Враховуючи, що ефективність управлінської діяльності багато в через що залежить від типу й кількості зв'язків в управління, число яких незмінно росте зі збільшенням кількості співробітників, даний фактор суттєво впливає на формування апарата управління при цій структурі.

Для лінійної організаційної структури характерні наступні типи зв'язків: прямі зв'язки як поміж керівником і будь-якою комбінацією підлеглих, так і одиничні поміж підлеглими, а також перехресні зв'язки поміж підлеглими.

Через те при реалізації складних видів діяльності, що вимагають від співробітників великого числа узгодження, уточнень, консультацій з боку керівника, необхідні вузький діапазон контролю й висока (багаторівнева) організаційна структура.

Функціональна організаційна структура побудована за принципом розподілу функцій усередині організації й створення наскрізних підструктур управління по управлінню функціями.

Найчастіше функціональна організація існує одночасно з лінійної, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

Функціональні підрозділи одержують право віддавати розпорядження в рамках своєї компетенції як нижчестоящим підрозділам, так і рівним за статусом, проте включеним у реалізацію єдиних функцій.

Наступні особливості системи управління при функціональних організаційних структурах необхідно враховувати при формуванні апарата управління:

• більш глибоке пророблення рішень по функціональних напрямках;

• висока компетентність фахівців, відповідальних за виконання окремих функцій;

• рішення функціональними керівниками, частини завдань лінійних менеджерів.

Одним з варіантів функціональної структури є дивізіонна (департаментна), яка може бути побудована по продуктному, регіональному (географічному), споживчому (групі споживачів, що володіють загальними властивостями) принципам.

До основних проблемам функціональних організаційних структур дозволяється віднести орієнтацію на реалізацію в основному закріплених функцій, відсутність гнучкості при зміні ситуації, як в організації, так і в поза неї.

Широке поширення в практичній діяльності, особливо великих організацій, знайшла комбінована, лінійно – функціональна організаційна структура, особливо її штабна форма.

Адаптивна організаційна структура – гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур, успішно функціонувати в постійно мінливому світі.

Виділяються наступні типи адаптивних організаційних структур:

• проектна – тимчасова структура, створювана для розв'язання конкретного завдання. Зміст даної структури полягає в через те, щоби для розв'язання завдання зібрати в одну команду всіх фахівців, здійснити проект якісно й у короткий строк, після чого проектна структура розпускається;

• матрична – функціонально-тимчасово-цільова структура. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типу, що діє тривалий час, що характерно для організацій, що постійно існують у проектній формі.

Для такого типу структур організації характерно:

• по вертикалі управління будується управління по окремих сферах діяльності організації;

• по горизонталі управління здійснюється управління проектами.

• створення тимчасових і постійних зв'язків поміж органами управління і їх фахівцями;

• організація робіт з певних завдань, незалежно від позиції в організації та наявності цих функцій в конкретному підрозділі.

Формування апарата управління організації при матричної організаційної структури повинне враховувати:

• активізацію діяльності керівників за рахунок створення програмних підрозділів і різкого збільшення контактів з функціональними підрозділами;

• можливість гнучкого використання кадрового потенціалу організації.

При цьому особливість даної структури в складності самої структури, викликаної накладенням великої кількості вертикальних і горизонтальних зв'язків, а також у складності управління організацією в ситуації відсутності єдиноначальності.

Погляд на організацію крізь призму стадій (циклів) її розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати її головні ціннісні установки й орієнтації, конкретизувати завдання, що коштують перед організацією в цілому і її апарата керування зокрема, а також особливості управлінських підходів і кадрового забезпечення.

Формування апарата управління організації багато в через що залежить від стадії розвитку організації:

• формування організації – організації важливо знайти той вид діяльності і його результат, котрий може бути запропонований споживачеві й дозволить знайти своє місце на ринку, “розкрутити” відповідний товар. Перед апаратом управління ставляться завдання визначення її мети через уточнення вистав про клієнта й кон'юнктурі ринку, про специфічні потреби й співвіднесення їх з можливостями й виставами про завдання діяльності організації;

• закріплення на ринку й інтенсивне зростання організації – організація росте й збільшується в усіх напрямках і показникам бізнес – діяльності (обсяги продукції/послуг, чисельність персоналу, структурних підрозділів організації й напрямків її діяльності). Апарат управління орієнтується на пошук і проведення інших (за винятком тих, що зарекомендували себе із кращої сторони) товарів і послуг, а також забезпечення розширення кола споживачів, постачальників і партнерів, закріплення власного неповторного іміджу. Особлива увага приділяється підготовці організації до протидії з боку конкурентів;

• стабілізація організації – характеризується стабілізацією джерел доходу й закріпленням на ринку в якості повноправного агента. На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність, намагається знизити власні видатки, як за рахунок скорочення витрат, так і за рахунок максимального нормування власної діяльності. Проблеми, які необхідно вирішувати апарату управління на цій стадії, носять переважно внутрішній характер, тобто пов'язані із самою організацією;

• криза організації – характеризується, як правило, зниженням ефективності діяльності нижче границь рентабельності, втратою місця на ринку й, можливо, загибеллю організації. Основним завданням апарата управління на цій стадії є забезпечення опору кризі, пошук шляхів виходу із критичного стану й знаходження альтернатив подальшому розвитку організації.

Організація може зберегтися й перейти знову до наступного циклу розвитку тільки в через те випадку, коли вона зможе знайти новий, привабливий для споживача вид продукції, зайняти нове місце на ринку. Коли це вдалося, то вона вже в перетвореному виді може знову пережити стадії формування, інтенсивного зростання й стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою, через те що кризи розвитку організації неминучі.

← Предыдущая страница | Следующая страница →