Поделиться Поделиться

Взаємодія в організації. Влада і повноваження. Делегування повноважень

Взаємодія є одним з головних завдань у комплексі функції' "організація". Її зміст полягає у встановленні тимчасових і постійних взаємин поміж усіма підрозділами, керівним апаратом та окремими робітниками. Формальна взаємодія в межах організації здійснюється за допомогою:

• повноважень, які закріплені у посадових інструкціях чи інших документах;

• делегування (передання) влади і повноважень у деяких випадках і відповідальності;

• узгодження, консультацій;

• реалізації принципу єдиноначальності;

• створення адміністративно-управлінського персоналу організації (секретарі, референти, технічні працівники, інспектори, консультанти);

• створення рекомендацій, стандартів, вимог відносно процедур виконання управлінських операцій.

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на здійснення певних завдань.

Повноваження слід відрізняти від влади. Повноваження має делегований характер, тобто обмежує право певної посади у використанні ресурсів організації. Влада – це реальна здатність діяти і мати можливість впливати на ситуацію. Дозволяється мати владу, не маючи повноважень. Різні способи використання влади можуть як позитивно, так і негативно впливати на організацію. Повноваження завжди обмежені, і залежно від їх характеру розрізняють лінійні та штабні обмеження.

У рамках структури управління відбувається управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), поміж учасниками якого розподілені завдання і функції управління, а таким чином, права і відповідальність за їх виконання. Через те структуру управління дозволяється розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення поставленої мети. Важливою проблемою існування організацій є кількість підлеглих, якими може продуктивно керувати менеджер.

Норма управління – це кількість працівників, які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні менеджера. Висока норма управління веде до зменшення кількості менеджерів. Ідеальної норми управління не іспує. Проте в кожному випадку дозволяється знайти оптимальне рішення. На рис. 6.2 наведена залежність ефективності управління, яка показує, що мала і надмірно велика кількість підлеглих однаково призводять до низької ефективності управління.

Рис. 6.2. Залежність ефективності управління від норми управління

Залежно від норми управління розрізняють два типи організації: з вертикальною і горизонтальною структурою управління.

Вертикальна структура – це тип організації, якій характерні відносно низька норма управління і відносно велика кількість рівнів ієрархії (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Вертикальна організаційна структура

Перевагами вертикальної організаційної структури є: висококваліфіковане ретельне керівництво, чіткий контроль і швидкі комунікації поміж підлеглими. Недоліки даної структури: тенденція залучення керівників до виконання функцій підлеглих; велика кількість рівнів управління;

високі витрати на утримання спеціалістів; надмірна відстань поміж нижчим і вищим рівнями управління.

Горизонтальні структури – це тип організації, якій притаманні відносно висока норма управління і відносно невелика кількість рівнів ієрархії (рис. 6.4)

Рис. 6.4. Горизонтальна організаційна структура

Перевагами горизонтальної організаційної структури є: керівництво засноване на делегуванні повноважень; політика організації зрозуміла всім працівникам; ретельний відбір підлеглих. Недоліки даної структури; перевантаження роботою керівників; загроза погіршення контролю зі сторони керівництва; необхідність мати в організації кваліфікованих менеджерів.

При обранні організаційної структури необхідно враховувати кількість зв'язків, які виникають в організації поміж працівниками і керівниками, обов'язки підлеглих, рівень їх відповідальності і повноважень.

Відповідальність – обов'язок працівників звітувати за результати своєї діяльності перед вищестоящим керівництвом.

Делегування представляє собою передання визначених частини повноважень від керівника до підлеглого. Основною метою делегування – звільнення керівника від повсякденних, рутинних операцій, іноді прийняття тактичних, оперативних рішень для того, щоби більше часу приділяти стратегічному, довгостроковому плануванню та аналізу. Водночас делегування є сильним інструментом в арсеналі соціально-психологічних методів управління персоналом.

Особливості делегування:

1) Делегування мотивує співробітника до більш відповідального ставлення до праці. Він відчуває довіру з боку керівництва.

2) Робітник може розглядати делегування не тільки як заохочення, а як певну зміну у роботі, поштовх до підвищення кваліфікації, очікування кар'єрного зростання;

3) Делегування дає змогу співробітнику оцінити свої сили і перспективи у кар'єрі.

Керівник, котрий делегує частину своїх повноважень (тимчасово чи постійно), отримує такі додаткові результати:

1) Оцінка кандидатів на майбутнє заняття керівних посад (обрання тих, хто працює краще, виконав повноваження, які були делеговані);

2) Залучення працівників до прийняття управлінських рішені, підвищення рівня управлінської компетенції;

3) Покращення мікроклімату в колективі, демократизувати відносини поміж керівником та підлеглими.

Проте для керівника делегування може принести не завжди позитивні наслідки:

1) Посилення влади виконавців, керівних стає у певних обставинах залежними від підлеглих;

2) Підлеглі не завжди компетентні у виконанні справ, можуть прийняти неправильні рішення, відповідальність за які залишається за керівником.

Підлеглі також не завжди з радістю приймають делегування повноважень. Це може збільшити обсяг їх роботи, вимушує виконувати функції не передбачені посадою.

Делегування може стати додатковою силою для досягнення поставленої цілі, проте для цього необхідні ефективні комунікації. Підлеглі повинні добре розуміти бажання керівника, а останній повинен примусити підлеглого своєчасно і якісно виконати поставлене завдання. Дослідженнями У. Ньюмена виявлено ряд причин, які впливають на небажання керівників делегувати повноваження, а підлеглих – ухилятися від додаткової відповідальності. Серед основних виділяємо:

1. Помилкова думка, що сам керівник цю роботу зробить краще. Це означає, що він і повинен її зробити замість підлеглого. Хибність даної думки полягає в через те, що особисте виконання цього завдання перешкоджає виконанню прямих обов'язків керівника, а також не підвищує кваліфікацію підлеглих.

2. Відсутність довіри до підлеглих приводе до втрати останніми ініціативи, впевненості, постійних запитань і перестрахувань при виконанні своїх обов'язків.

3. Побоювання ризику. Керівники відповідають за роботу підлеглих і у них може виникнути страх з приводу невиконання делегованого завдання, яке породжує проблему, за якому їм доведеться відповідати.

4. Відсутність здібності керувати. Захоплення поточними справами приводе до втрачання керівниками перспективних завдань організації і розподілу обов'язків поміж підлеглими.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливі небезпеки. Керівник разом із делегуванням додаткових повноважень повинен створити ефективні механізми контролю для одержання інформації відносно праці підлеглих. Контроль спрямовує підлеглого на досягнення поставленої цілі. Механізм контролю попереджує виникаючу проблему.

Таким чином, до делегування необхідно підходити обачливо, враховувати індивідуальні здібності, можливості і мотивацію робітників.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого та далі до інших підлеглих. Лінійні повноваження створюють можливість керівнику приймати управлінські рішення, діяти в окремих питання без узгодження з іншими керівниками, делегувати повноваження, реалізовувати свою владу для досягнення поставлених цілей, будувати ієрархічні структури управління, організовувати виконання управлінських процесів. Наприклад, менеджер має повноваження на вибір форм матеріального стимулювання підлеглих, встановлення графіку їх праці та відпочинку.

Штабні повноваження – це повноваження, що базуються на виконанні визначеної функції. Метою створення цього виду повноважень є сприяння лінійним керівником у виконанні своїх функцій. У штабному характері діяльності керівник створює адміністративний апарат, котрий спрямовує діяльність на реалізацію конкретної лінії поведінки. Штабний апарат розділяється на три типи:

1. Консультативний апарат формується в організації, коли лінійному керівництву необхідно вирішити проблему, яка вимагає спеціальної кваліфікації. Такий апарат найчастіше використовується в правових питаннях при впровадженні нової техніки чи технології, у навчанні, у роботі по підбору кадрів.

2. Обслуговуючий апарат складається з підрозділів, які готують керівництву інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих управлінських рішень. До обслуговуючого апарату відносять відділи маркетингу, планування, фінансування, матеріально-технічного забезпечення, служби зв'язку із громадськістю.

3. Особистий апарат є різновидом обслуговуючого апарату, обов'язками якого є виконання доручень керівника. Члени апарату не мають повноважень, а діють за вказівками керівника. Особистий апарат не маючи формальних повноважень, має велику владу, яка може значно зростати, коли керівник постійно прислуховується до його порад.

Повноваження адміністративного апарату спочатку мали консультаційний характер для лінійного керівництва. Проте з часом, лінійні керівники почали зневажати дані рекомендації, що приводило до конфліктних ситуацій. У зв'язку з цим в організаціях почали розширювати повноваження адміністративного апарату перед тим, як діяти, чи надавати керівництву свої пропозиції.

Обсяг повноважень апарату вище керівництво може розширити, даючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Такі повноваження називають "паралельними повноваженнями" і вони необхідні для встановлення системи контролю, врівноваження влади та запобігання грубих помилок. Такі повноваження найширше використовуються в урядових організаціях.

Маючи функціональні повноваження, апарат може, як запропонувати, так і заборонити дії у сфері своєї компетентності. Функціональні повноваження широко використовуються при бухгалтерському обліку, здійсненні трудових взаємовідносин, тобто в тих сферах де необхідна однорідність. У великих організаціях адміністративний апарат має підрозділ з декількома рівнями управління. Через те менеджери апарату мають лінійні повноваження відносно своїх підлеглих, незалежно від того, котрий характер їх повноважень в організації.

Функції управління взаємозв'язані, а неефективне делегування повноважень значно впливає на якість виконання кожної функції. Через те необхідно чітко визначити, яка діяльність належить до лінійної, а яка – до штабної. До лінійної діяльності традиційно відносяться виробнича, фінансова і збутова функції організації, які безпосередньо пов'язані з фінансуванням, виробництвом і реалізацією продукції.

Апаратно-штабні види діяльності залежать від місії, цілей і стратегій організаціїї. Структура організації, в свою чергу, залежить від стратегії і цілей організації.

← Предыдущая страница | Следующая страница →