Поделиться Поделиться

Створення служби управління людськими ресурсами і її роль у системі керування організацією

Управління людськими ресурсами в кожної конкретної організаційної структури має свою специфіку, яка відображає:

• специфіку професійної діяльності самої організації;

• специфіку необхідного набору професійних якостей персоналу організації;

• специфіку корпоративної системи керування організації;

• специфіку наявних традицій, пов'язаних з корпоративною культурою організації і т.д.

Однак, незалежно від специфіки управління людськими ресурсами в конкретних організаціях, у системі керування будь-якою організацією управління людськими ресурсами займає центральне місце в забезпеченні наступних напрямків їх управлінської діяльності:

управління орієнтацією організації в зовнішньому середовищі й на ринках – забезпечення розробки й реалізації стратегії, маркетингової й інвестиційної діяльності;

управління персоналом організації – забезпечення ефективного функціонування виробничо-комерційної діяльності організації й розв'язку завдань її активної адаптації в зовнішньому середовищі;

управління виробничо-комерційною діяльністю – забезпечення розв'язку завдань, що випливають із вимог споживачів і зовнішнього середовища.

Організаційна структура системи управління людськими ресурсами (персоналом) являє собою сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб, що відображає поділ прав, повноважень, ролей і видів діяльності персоналу, що склався, а також об'єднання їх у рамках підрозділів різних рівнів управління, інтегрованих у єдине ціле.

Залежно від того, як спроектована структура управління персоналом, як розподіляються мети й функції поміж підрозділами й окремими працівниками, а також наскільки обґрунтоване практикується делегування повноважень, у персоналу складається вистава про ступінь довіри й демократизму в управлінні організацією в цілому.

Ряд факторів визначає вибір тієї чи іншої організаційної структури системи управління людськими ресурсами (персоналом) – залежно від виду організації, її розмірів і цілей об'єкта управління, його зовнішнього середовища існують різні організаційні структури управління людськими ресурсами організації.

Найбільш істотними по значимості серед них є наступні фактори:

• розмір і ступінь різноманітності діяльності;

• організаційно-правова форма організації;

• технологія й техніка, які використовуються в організації;

• відношення до організації з боку керівників і співробітників;

• динамізм внутрішнього середовища;

• стратегія управління персоналом.

Організаційна структура системи управління людськими ресурсами (персоналом) повинна відповідати не тільки розміру організації, проте й не бути більш складної, через що сама виробнича система.

У кожному разі незалежно від особливостей організації, склад функцій системи управління людськими ресурсами (персоналом) залишається постійним. Міняється тільки трудомісткість їх виконання.

При не великій чисельності персоналу й згідно незначній сумарній трудомісткості функцій системи управління персоналом виконання окремих завдань може бути доручене конкретному фахівцеві, а не підрозділу. За винятком того, ряд функцій може бути переданий іншим підрозділам, що не входять структурно в службу управління людськими ресурсами (персоналом).

Звичайний вплив розміру організації на структуру системи управління людськими ресурсами (персоналом) проявляється в збільшенні кількості рівнів ієрархії управління персоналом. Так, наприклад, коли організація маленька й керівник може поодинці управляти діяльністю персоналу, то застосовується елементарна система керування людськими ресурсами. Коли ж число співробітників збільшується до такого розміру, що керівникові важко справлятися поодинці, чи виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то з'являється проміжний рівень у керуванні персоналом і застосовується лінійна, функціональна, лінійно-функціональна й інші види структур управління людськими ресурсами (персоналом):

• у невеликих організаціях чи в різних відділеннях і філіях великих організаціях використовується елементарне дворівневе керівництво – верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець), що дозволяє працівникам швидко ухвалювати рішення, оперативно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі й забезпечувати неформальний підхід до мотивування й контролю діяльності персоналу. У той же час такі структури відкривають можливість волюнтаризму з боку керівника й зосереджують його увага на поточних справах, не даючи можливості займатися розв'язком стратегічних питань.

• при організації робіт у сімейному чи дрібному підприємництві, а також у середніх і більших організаціях на нижніх виробничих ланках, широко використовується лінійна організаційна структура керування людськими ресурсами. Така організація управління характеризується відносною автономністю в роботі й простою одномірністю управлінських зв'язків (тільки вертикальні зв'язки), коли виконувані функції однотипні, а кадри, зайняті управлінням персоналу не диференціюються по спеціальностях.

• там, де з'являються функціональний поділ праці, а також функціональна спеціалізація формується тип, що найбільше часто зустрічається, організаційної структури управління людськими ресурсами – функціональна організаційна структура. Така структура управління персоналом погоджує підрозділи, за якими закріплюються окремі функції (наприклад, планування вступу працівників, їх приймання й звільнення, оплата праці працівників, їх соціальний розвиток і т.д.), у єдине ціле й установлює зв'язку узгодження й підпорядкування поміж ними. До їхніх недоліків ставиться те, що така організація керування сприяють виникненню своєрідних "організаційних перегородок" поміж згрупованими роботами, а також розвитку переважно вертикальних управлінських зв'язків.

• подальше зростання організації звичайно приводить до виникнення нових рівнів в ієрархії управління й викликає зміни організаційно-правової форми як самої організації (через що вона складніше, тим більше рівнів і підрозділів), так і ускладнення організаційної структури управління персоналом. У зв'язку із цим з'являється необхідність у формуванні лінійно – функціональної чи штабної (з подвійним підпорядкуванням фахівців з людських ресурсів – HR як функціональним, так і лінійним керівникам організації), чи навіть дивізіональної організаційних структур управління людськими ресурсами.

• у великих організаціях може спостерігатися подальше структурування внутрішніх підрозділів системи керування людськими ресурсами (персоналом). Найбільш характерним прикладом є виділення проміжних підрозділів у відділах, наприклад у відділі навчання можуть бути виділені групи чи бюро по навчанню робітників, додатковому навчанню фахівців, підготовці й перепідготовці керівників.

Свої особливості на організаційну структуру системи управління людськими ресурсами (персоналом) накладають особливості застосовуваних в організації систем управління:

• при досить відособлених (у просторовому й адміністративному відносинах) функціональних сферах організації можливий варіант побудови служби керування персоналом по кожній з функціональних сфер.

• при продуктовому типі побудови оргструктури, служба управління людськими ресурсами (персоналом) може бути побудована у вигляді філій центрального офісу в кожному продуктовому підрозділі. Сама наявність централізованої служби персоналу визначається ступенем юридичної й адміністративної самостійності продуктових підрозділів.

• при застосуванні матричної організаційної структури управління персоналом створює умови для реалізації творчих розробок працівниками по керуванню людськими ресурсами. Однак використання груп як елемента матричної побудови організації, за винятком позитивних сторін, має й ряд недоліків. Так, наприклад, групи чаші всього не є стійкими утворами, а їх інтенсивне використання практично позбавляє членів групи свого постійного робочого місця. За винятком того, у таких групах HR-ам і менеджерам важко займатися розвитком персоналу, а часта зміна керівників і фахівців приводить до втрати функції контролю.

Число структурних одиниць і Тх взаємне розташування в ієрархії управління також залежить від того, яка техніка й технологія використовуються в організації. Ні сумніву, що організаційна структура управління персоналом повинна бути побудована таким чином, щоби успішно проводити техніко- технологічне й відповідне кадрове відновлення.

Структура управління людськими ресурсами значною мірою залежить також від відношення до даної служби з боку власників організації і її менеджменту – котрий тип структури вони віддають перевагу, якому роль відводять службі персоналу у функціонуванні й розвитку бізнесу, наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм управління людьми. Наприклад, різні варіанти підпорядкованості служби персоналу визначають її* роль в організації:

• при структурній підпорядкованості керівникові по адмініструванню основна посилка полягає в зосередженні всіх центральних координат служб в одній функціональній підсистемі, а виконання завдань службою персоналу розглядається в рамках його ролі як штабного підрозділу.

• служба управління персоналом у якості штабного відділу може бути структурно підлегла загальному керівництву організації, що забезпечує оперативність розв'язку завдань і увага до них у всіх сферах керівництва організації. Однак при такому варіанті слід виключити небезпека множинної підпорядкованості суперечливим вказівкам.

• служба управління персоналом у якості штабного органа може бути структурно підлегла вищому керівництву організації, що піднімає статус і роль даної служби в ієрархії керування, хоча рівень заступника керівника організації по використанню людського ресурсу сприймається як підрозділу, рівнозначного другому рівню керування.

• служба управління персоналом організаційно може бути включена в керівництво організацією. Даний варіант дозволяється розглядати як найбільш типовий для досить розвинених фірм із виділенням сфери керування персоналом у якості рівнозначної підсистеми управління в ряді інших підсистем управління.

Різні переваги до формування системи керування персоналом у різних кваліфікаційних груп організації:

• висококваліфіковані працівники, а також працівники, праця яких має творчу спрямованість, віддають перевагу системам керування, що дають їм більше волі й самостійності в реалізації рішень.

• працівники ж, що виконують рутинні операції, більш орієнтовані на прості й традиційні організаційні структури управління.

Динамізм внутрішнього середовища організації також є вагомим чинником, що визначають організаційну структуру управління персоналом. Так, наприклад, коли внутрішнє середовище стабільне й у ній спостерігаються незначні зміни, то можуть застосовуватися організаційні структури, що володіють малою гнучкістю й потребуючі більших зусиль для їхньої зміни.

Коли ж внутрішнє середовище динамічне, то організаційна структура управління персоналом повинна мати гнучкість і здатністю швидко реагувати

на дані зміни. Зокрема, вона повинна припускати високий рівень децентралізаціїй наявність більших прав у керівників структурних підрозділів у прийнятті управлінських рішень.

Стратегія управління персоналом також впливає на вибір організаційної структури управління цим ресурсом. Однак зовсім необов'язково міняти структуру щораз, коли організація переходить до реалізації нової стратегії стосовно управління персоналом. Необхідно встановити, наскільки існуюча структура управління відповідає новій стратегії, а вже потім, коли це необхідно, провести відповідні зміни.

Формування організаційної структури системи управління людськими ресурсами (персоналом) організації включає наступні етапи:

1. структуризація цілей системи управління людськими ресурсами (персоналом);

2. визначення складу функцій управління людськими ресурсами (персоналом), що дозволяють реалізувати мети організації;

3. формування складу підсистем оргструктури управління людськими ресурсами (персоналом);

4. установлення зв'язків поміж підсистемами оргструктури управління людськими ресурсами (персоналом);

5. визначення прав і відповідальності підсистем оргструктури управління людськими ресурсами (персоналом);

6. розрахунки трудомісткості функцій і чисельності підсистем оргструктури управління людськими ресурсами (персоналом);

7. побудова конфігурації оргструктури управління людськими ресурсами (персоналом).

Визначення складу функцій підсистем оргструктури системи управління людськими ресурсами (персоналом) проводиться на підставі:

• структуризації цілей управління людськими ресурсами (персоналом);

• формулювання критеріїв досягнення цілей управління людськими ресурсами (персоналом);

• визначення форми надання результатів досягнення цих цілей.

По суті справи, на даному етапі побудови оргструктури для кожної підсистеми слід відповісти на запитання:

що потрібно робити для реалізації цілей?

■ яким образом представити результати діяльності для їхнього подальшого використання?

На етапі формування зв'язків поміж підсистемами управління людськими ресурсами (персоналом) повинні чітко фіксуватися: вид зв'язків, їх змісту, періодичність функціонування, матеріальні носії інформації.

Дозволяється виділити чотири види структурного зв'язку:

■ лінійне (безпосереднє, адміністративне) підпорядкування;

■ функціональне керівництво (методичне забезпечення, консультування суміжного підрозділу);

спільне виконання робіт;

функціональне обслуговування (підготовка інформації чи інша робота суміжного підрозділу по забезпеченню процесу ухвалення рішення).

На етапі визначення прав і відповідальності в процесі реалізації цілей управління людськими ресурсами (персоналом) необхідно скласти чіткий баланс співвідношення прав і відповідальності, як для кожного керівника будь- якого рівня, так і для кожного фахівця, котрий наділяється в процесі виконання функцій певною відповідальністю за досягнення результатів.

На наступному етапі побудови оргструктури визначається трудомісткість кожної функції керування людськими ресурсами (персоналом) з урахуванням необхідної кваліфікації при її виконанні й на цій основі розраховується чисельність підрозділів.

Якість функціонування системи управління персоналом залежить не тільки від професійної підготовки її працівників, проте й від навантаження, що доводиться на одного фахівця, тобто від інтенсивності його праці. Згідно з рекомендаціями фахівців, це навантаження повинна становити 100–120 людей на одного працівника служби управління людськими ресурсами. Найбільш близькі до такого навантаження HR- служби великих промислових і торговельних організацій. У США, наприклад, один HR – фахівець припадає на 115 працівників компанії, а в Японії – на 38 людей.

Чисельність співробітників служби управління людськими ресурсами (персоналом) розраховується як відношення сумарної трудомісткості по кожній з виконуваних функцій до величини корисного річного фонду робочого часу.

Після проведеного розрахунків формується остаточна конфігурація оргструктури, у якій можуть передбачатися додаткові рівні. Це пов'язане з необхідністю обліку норм керованості для керівників і спеціалізацією їх заступників по конкретних напрямках діяльності.

Кожне з підрозділів системи керування людськими ресурсами (персоналом) організації має свою організаційну структуру.

Таким чином, роль і організаційний статус служби управління людськими ресурсами (персоналом) багато в через що визначаються рівнем організаційного й фінансового стану, можливостями потенційного розвитку організації, а також позицією її посібника з відношення до служби управління людськими ресурсами (персоналом) організації.

При цьому, на статус системи керування людськими ресурсами (персоналом) організації сама організаційна форма виявляє менший вплив, через що інші перераховані вище фактори. Однак вплив організаційної форми на особливості побудови всієї системи керування людськими ресурсами (персоналом) завжди-таки велике.

Досвід передових зарубіжних організацій по створенню служб управління людськими ресурсами (HR- служб) і підвищенню її ролі в системі управління організацією показує використання різних підходів – від повної централізації служби до повної її децентралізації й аутсорсинга всієї служби чи окремих функцій, виконуваних даної службою. Різні також моделі побудови HR -служб:

a) по функціональних напрямках роботи – комплектування й розвиток персоналом, організація праці, організація управління, організація оплати;

b) по категорії співробітників – робітники, фахівці, керівники;

c) по бізнес – одиницям;

d) по географічному розташуванню і т.д.

Більшість дослідників і практикуючих фахівців з керування персоналом великих компаній Великобританії є прихильникам (особливо для великих компаній з різними видами діяльності) поєднаного підходу до організації робота HR-структур. При такому підході створюються HR- Центри, до функцій, яких віднесені:

а) формування стратегії управління людськими ресурсами й розробка політики по її реалізації;

б) керівництво операційною діяльністю й контролю роботи HR- Підрозділів у бізнес – одиницях організації, які є: по-перше, частиною управлінської команди цих структурних підрозділів організації (чи афілійованими структурами, що входять у холдинг) і, по-друге, бізнес – партнерами HR-Центрів.

Структура централізованих корпоративних HR- Центри передбачає, у свою чергу, поділ на експертний і сервісний центри.

Експертний центр визначає стратегію керування людськими ресурсами й погоджує її із загальною стратегією компанії; розробляє політикові керування людськими ресурсами й механізми реалізації стратегії; проводить консультації бізнес – партнерам і здійснює методичне керівництво їх діяльністю; підготовляє відповіді й роз'яснення по обігах співробітників і інших організацій; бере участь у формуванні корпоративної культури в цілому й іміджу організації зокрема. До основних функціям експертного центру централізованих корпоративних HR- служб ставиться функція розробка й проведення змін в організації. Реалізація даної функції здійснюється як на основі проведення власних розробок чи використання передового досвіду, так і із залученням дослідницьких чи консалтингових організацій чи груп незалежних консультантів.

Сервісний центр зосереджує свою діяльність на адмініструванні діяльності HR- Підрозділів у бізнес – одиницях організації (бізнес – партнерів), що виконують операційну діяльність і контроль роботи персоналу підрозділів бізнес – одиниць організації. Особлива увага в цьому центрі приділяється, поряд з організацією приймання на роботу, веденням документації по трудовій діяльності співробітників і розрахунків їх зарплати, проведенню опитування трудящих, соціологічних досліджень і організації зв'язки трудящих з адміністрацією – 95% усіх обігів проходить через сервісний центр і 5% – через експертний центр.

Бізнес – партнерами центральної корпоративної HR- Служби є HR- Підрозділи бізнес – одиниць організації, які безпосередньо (адміністративно) підлеглі першим керівникам цих структурних підрозділів компанії, а функціонально (методично) – HR- Центру, що здійснює методичне керівництво й контроль над їхньою роботою.

Працівники HR- Підрозділу бізнес – одиниць (бізнес – партнери) здійснюють реалізацію корпоративної політики керування людськими ресурсами й зв'язок працівників організації із сервісним центром. Особлива роль приділяється бізнес – партнерам у побудові взаємин з лінійними менеджерами, що здійснюють безпосереднє керівництво підлеглим персоналом – постановка завдань, пояснення механізмів його реалізації, контроль процесу його виконання.

Взаємини з лінійними менеджерами бізнес – партнерів передбачають надання лінійним менеджерам широких повноважень і обов'язків у роботі з персоналом: а) оформлення первинної документації по нарахуванню зарплати, організації режимів праці й відпочинок, навчанню персоналу й ін.; б) внесення змін у дані про утвір, місце проживання, складі родини і т.д.; в) надання лінійним менеджерам можливості розв'язку з підлеглими працівниками виникаючих у них питань шляхом формування запитів, одержання на них відповідей і роз'яснення їх працівникам.

← Предыдущая страница | Следующая страница →