Поделиться Поделиться

Методика дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища організації

Аналіз внутрішнього середовища організації (підприємства, установи) має бути системним і багаточинниковим. Залежно від конкретної ситуації він може бути унікальним, проте при цьому обов'язково слід дотримуватися головної умови – повноти аналізу, його якості і кінцевої ефективності.

Аналіз внутрішнього середовища організації охоплює питання складу внутрішнього середовища, методики проведення аналізу, принципів та засобів його здійснення, передбачає визначення стану внутрішніх чинників, їх вивчення та оцінку. Для його здійснення дозволяється використовувати певну послідовність дій (рис. 5.4.) [3].

Найчастіше аналіз внутрішнього середовища організації охоплює п'ять функціональних сфер діяльності (рис. 5.5.) [3]. При їх дослідженні визначають сильні і слабкі сторони організації.

Конкурентна сила організації визначається шляхом порівняння оцінок певної організації з основними конкурентами. Базою порівняння є найвища оцінка організації-конкурента. Результат зі знаком "+" свідчить про перевагу над конкурентом, зі знаком "-" вказує на слабкі сторони. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту, проте в деяких випадках застосовується оцінка абсолютної конкурентної сили.

Рис. 5.4. Етапи аналізу внутрішнього середовища організації

Рис. 5.5. Напрям аналізу внутрішнього середовища організації

Ознака абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць поміж оцінками організації, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів:

де – оцінка і-го чинника конкурентної сили (слабкості) для організації;

– оцінка і-го чинника конкурентної сили (слабкості) для j-го організації,

n – кількість чинників, узятих для аналізу; j – кількість конкурентів.

Основне призначення аналізу зовнішнього середовища – виділити істотні чинники, що найбільшою мірою впливають на успіх діяльності організації, і постійно контролювати їх зміни з метою передбачення нових можливостей, що відкриваються, та потенційних загроз. Результати аналізу дозволяють організації вчасно спрогнозувати появу загроз і можливостей, розробити сценарії розвитку тієї чи іншої ситуації , стратегію реалізації місії та досягнення цілей організації.

У загальному розумінні аналіз як окрема управлінська функція є найважливішою завершальною і відправною стадією управлінського циклу. Роль аналізу зовнішнього середовища в процесі формування стратегії полягає у вирішенні таких питань:

– що робити з існуючими бізнес-процесами?;

– в яких напрямах організація планує реалізовувати стратегію зростання?;

– які дії найкращі: проникнення на ринок, товарне чи ринкове розширення?;

– чи доцільним є курс на горизонтальну інтеграцію (диверсифікацію) тощо?

Програма, зміст і послідовність етапів аналізу визначаються особливостями досліджуваного об'єкта чи процесу, а також цілями дослідження. Аналіз, залежно від поставлених цілей та завдань, може охоплювати весь досліджуваний об'єкт чи різні його частини, мати різний ступінь деталізації, форму подання кінцевих результатів, проте методологічна основа аналізу єдина.

Зміст аналізу складається з ряду взаємозалежних етапів:

• розробки завдання на проведення аналізу;

• формування цілей і завдань аналізу;

• збору інформації й одержання оцінки сформованої ситуації, вивчення ступеня і напряму впливу окремих чинників зовнішнього середовища;

• вивчення причинно-наслідкових взаємодій чинників зовнішнього середовища й організації і визначення можливостей та загроз для організації, що виходять із зовнішнього середовища;

• розробки і зіставлення варіантів рішень і вибору найбільш прийнятного для організації рішення.

На етапі підготовки організація повинна визначитися стосовно межі і глибини аналізу зовнішнього середовища, До чинників, що впливають на вибір цих параметрів, відносять такі:

1 Кількість і характер критичних точок зовнішнього середовища, що можуть бути різними для різних організацій.

2. Аналіз середовища обмежений тимчасовими рамками. Через те при аналізі чинників мікро- і макросередовища слід планувати різні часові рамки

3. Ефективний аналіз можливий лише при чіткому визначенні специфіки, особливості й унікальності аналізованого чинника середовища і необхідної глибини його аналізу.

Що стосується першого чинника, то дозволяється стверджувати, що в кожній організації є відповідний комплекс критичних точок, які залежать від розмірів організації, функціональної сфери та характеру її діяльності, обраних цілей, інших особливостей.

Розміри організації. Чим більша організація, тим більші можливості контролю зовнішнього середовища вона маг, тим самим зменшуючи вплив середовища на діяльність. Проте великі організації менш рухливі і гнучкі порівняно з невеликими організаціями. Ця обставина змушує велику організацію приділяти серйозну увагу аналізу зовнішнього середовища, щоби зуміти адаптуватися до майбутніх його змін.

Функціональна сфера і характер діяльності організації також значно впливають на вибір чинників зовнішнього середовища, яким треба приділяти підвищену увагу. Так, підприємства, що виробляють будівельну продукцію і товари народного споживання, будуть по-різному оцінювати важливість таких чинників зовнішнього середовища, як величина державних капіталовкладень, технологічні новинки, соціальні зміни, забруднення навколишнього середовища та ін.

Цілі організації виставляють різні вимоги до вибору критичних точок зовнішнього середовища Так, коли організація націлена на розвиток, їй треба добре знати стан галузі, конкурентне середовище, споживачів та ін. Коли ж організація виходить на ринки інших країн, їй потрібно ознайомитися із законодавчою базою цих країн, митною політикою, транспортними чинниками, звичаями і традиціями цих країн тощо [18].

Комплексно оцінити вплив зовнішнього і внутрішнього середовища організації дозволяється методом SWOT-аналізу та SPASE-методом.

SWOT-аналіз (англ. SWOT – сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats)) спрямований на визначення у загальних рисах стратегії розвитку організації з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюгів зв'язків поміж ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Сильні сторони – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурси, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони – види діяльності, які організація здійснює не дуже добре чи ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості – сукупність чинників, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, які може використати організація для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози – сукупність чинників, що здебільшого негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси чи явища, що перешкоджають руху організації в напряму досягнення своїх місії та цілей.

Для виявлення зв'язків поміж сильними і слабими сторонами організації та загрозами і її можливостями доцільно скласти матрицю SWOT (рис. 5.6).

Ліворуч у матриці виділяють два блоки, в які вписують усі виявлені сильні і слабкі сторони організації. У верхній частині – блоки можливостей і загроз На перетині блоків утворюються чотири поля

1) поле СиМ – поєднання сильних сторін і можливостей;

2) поле СиЗ – поєднання сильних сторін і загроз;

3) поле СлМ – поєднання слабких сторін і можливостей;

4) поле СлЗ – поєднання слабких сторін і загроз.

Рис. 5.6. Матриця SWOT-аналізу

Кожному полю матриці відповідає певна корпоративна стратегія організації:

1) стратегія, яка використовує сильні сторони організації для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія "Максі-максі");

2) стратегія, яка використовує сильні сторони організації для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія "Максі-міні");

3) стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін організації на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія "Міні-максі");

4) стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін організації та уникнення зовнішніх загроз (стратегія "Міні-міні").

Для того, щоби визначити, котрий саме різновид стратегії необхідно вибрати, потрібно:

1) перевірити на предмет наявності ефекту синергії (взаємного впливу) чинники, які утворюють матрицю SWOT-аналізу, внаслідок чого вони можуть бути чи посилені, чи послаблені. Наприклад, впровадження нових технологій та автоматизація виробництва призводять до зростання рівня постійних витрат, що, у свою чергу, робить організацію більш вразливою відносно коливань попиту на продукцію. Інша ситуація: зростання законодавчої стабільності (позитивний, на перший погляд, чинник) призводить до активізації інвесторів та посилення конкуренції, що, зрештою, може стати для організації загрозою, а не можливістю.

2) порівняти внутрішні сильні та слабкі сторони, а також зовнішні можливості і загрози. Коли сильні сторони організації переважають над слабкими, а ринок надає більше можливостей, ніж створює загроз, рекомендується стратегія "Максі-Максі". У цій ситуації організація повинна активно діяти для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дає змогу виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшити фінансовий портфель, ПОПЇИ- нати дрібних конкурентів тощо.

Стратегія "Міні-Максі" рекомендується для організацій, у яких переважають слабкі сторони, проте які мають ринкові можливості. Організація повинна прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких бізнес-процесів (господарських підрозділів). Доцільно приділити увагу скороченню рівня витрат і підвищенню конкурентоспроможності продукції.

Стратегію "Максі-Міні" застосовують організації, які опинилися у досить скрутній ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Дані організації можуть вибірково здійснювати "контратаки" – завойовувати окремі ринкові ніші, проте головні зусилля мають спрямовувати на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.

Найбільш хитке становище організацій, які вимушені застосовувати стратегію "Міні-Міні", зміст якої полягає у поступовому згортанні діяльності, мерепрофілюванні, реінвестуванні коштів у інші галузі тощо. Лише в окремих випадках організація може ризикнути залишитися, наприклад, завдяки об'єднанню з іншою організацією.

Розглянута методика SWOT-аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається лише ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін організації.

При застосуванні SWOT-аналізу слід пам'ятати, що він мас як переваги, так і недоліки, які потрібно знати і враховувати (табл. 5.4.).

Позитивні риси SWOT-аналізу, в більшості випадків, переважають негативні, що зумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.

Таблиця 5.4.

Переваги та недоліки SWOT-аналізу

з/п

Переваги

Недоліки

1.

Систематизація знань про внутрішні та зовнішні чинники, що впливають на процес стратегічного планування

Суб'єктивність вибору та ранжування чинників зовнішнього і внутрішнього середовища

2.

Визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів

Слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень

3.

Періодична діагностика ринку та ресурсів підприємства

Погана адаптація до середовища, що постійно змінюється

Вивчення внутрішнього середовища передбачає розгляд декількох зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має у своєму розпорядженні організація.

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси як: – взаємодія менеджерів і робітників;

– наймання, навчання і просування кадрів;

– оцінка результатів праці та стимулювання;

– створення й підтримка взаємовідносин поміж працівниками і т. п.

– Організаційний зріз включає:

– комунікаційні процеси;

– організаційні структури;

– норми, правила, процедури;

– розподіл прав і відповідальності;

– ієрархію підпорядкування.

До виробничого зрізу відносять:

– виготовлення продукту;

– постачання і ведення складського господарства;

– обслуговування технологічного парку;

– здійснення досліджень і розробок.

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища охоплює сторони, які пов'язані з реалізацією продукції:

– стратегія продукту;

– стратегія ціноутворення;

– стратегія просування продукту на ринку;

– вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів у межах організації: підтримка належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості; створення інвестиційних можливостей тощо.

Томпсон і Стрікланд запропонували набір характеристик, висновок відносно яких має дати змогу скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей, які може спричинити зовнішнє середовище.

Сильні сторони:

– визначна компетентність;

– адекватні фінансові ресурси;

– висока кваліфікація;

– хороша репутація у покупців;

– відомий лідер ринку;

– винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності фірми;

– можливість отримання економії від зростання обсягів виробництва;

– захищеність від сильного конкурентного тиску;

– відповідна технологія;

– переваги у сфері витрат;

– пріоритети в галузі конкуренції;

– наявність інноваційних здатностей і можливості їх реалізації;

– перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторона:

– немає чітких стратегічних напрямів;

– конкурентна позиція, що погіршується;

– застаріле устаткування;

– нижча прибутковість, через те що...;

– нестача управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

– відсутність деяких типів ключової кваліфікації й компетентності;

– погане відстежування процесу виконання стратегії;

– митарство з внутрішніми виробничими проблемами;

– уразливість відносно конкурентного тиску;

– відставання у галузі досліджень і розробок;

– дуже вузька виробнича лінія;

– слабке уявлення про ринок;

– конкурентні недоліки;

– нижчі від середнього маркетингові спроможності;

– нездатність фінансувати необхідні зміни у стратегії.

Можливості:

– вихід на нові ринки чи сегменти ринку;

– розширення виробничої лінії;

– збільшення різноманітності у взаємопов'язаних продуктах;

– додавання супутніх продуктів;

– вертикальна інтеграція;

– можливість перейти в групу з кращою стратегією;

– самозадоволення серед конкуруючих організацій;

– прискорення зростання ринку.

Загроза:

– можливість появи нових конкурентів;

– зростання продажу продукту-замінника;

– уповільнення зростання ринку;

– несприятлива політика уряду;

– зростаючий конкурентний тиск;

– згасання ділового циклу;

– зростання сили торгу в покупців і постачальників;

– зміна потреб і смаків покупців;

– несприятливі демографічні зміни.

Серед найпростіших інструментів стратегічного аналізу середовища, які найкраще адаптовані до потреб підприємств середнього та малого бізнесу, дозволяється назвати метод SPACE-аналізу.

Метод SPACE – це комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Враховуючи те, що в Україні переважають невеликі підприємства, даний метод є дуже привабливим для практичного застосування.

У методі SPACE передбачено виокремлення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (табл. 5.5.).

При формуванні критеріїв оцінки слід брати до уваги специфіку конкретної організації, завдання, що стоять перед нею, її виробничі можливості, а також прийняту систему орієнтирів і цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають грунтовного розуміння як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу. Через те для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів із числа внутрішніх чи зовнішніх консультантів.

Для того, щоби метод SPACE міг виконувати свою роль у визначенні стратегії підприємства, його застосування мас супроводжуватися кількома організаційними етапами.

1. Початковий етап – підготовка стратегічної сесії-семінару. Метою цього етапу є вибір серед працівників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу розробки стратегії. У великих

організаціях ця функція (принаймні, її технічний бік) покладається на відділ стратегічного планування, проте на підприємствах малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників керівництва, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і керівником групи розробки стратегії є зовнішній консультант, котрий має цінний досвід у розробці реалізації бізнес-стратегій.

Таблиця 5.5.

Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі SPACE

з/п

Група

Критерії

1.

Фінансова сила підприємства

– виробничі витрати;

– рентабельність вкладеного капіталу;

– стабільність одержати прибутку;

– рентабельність інвестицій;

– ліквідність;

– структура заборгованості;

– здатність до підвищення рівня капіталізації та залучення коштів

2.

Конкурентоспроможність підприємства і його становище на ринку

– ринок і його обсяги;

– частка підприємства на ринку та її динаміка;

– асортимент продукції;

– здатність здійснювати маркетингові заходи;

– можливості активного впливу на рівень цін і витрат;

– зв'язки зі споживачами;

– рентабельність продажу

3.

Привабливість галузі, у якій функціонує підприємство

– характеристика конкурентної ситуації в галузі;

– стадія життєвого циклу галузі;

– залежність розвитку галузі від кон'юнктури;

– суспільна привабливість галузі;

– використання виробів галузі в інших галузях

4.

Стабільність галузі, у якій функціонує підприємство

– тривалість життєвого циклу галузі і стадія розвитку:

– маркетингові і рекламні можливості в галузі;

– стабільність прибутку (рентабельності);

– ступінь впливу іноземного капіталу

Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які повинні працювати паралельно. На цьому етапі обирають керівників робочих підгруп з числа менеджерів чи зовнішніх експертів-консультантів.

2. Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити чинники для кожного критерію. При визначенні ієрархії критеріїв треба спиратися на їхні ваги, сума яких завжди маг дорівнювати одиниці. Після того, як визначено шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається рекомендована стратегія.

3. Узгодження стратегії поміж підгрупами. Результатом цього етапу є розробка для підприємства однієї чи кількох можливих стратегій. У разі необхідності, робоча група може рекомендувати керівництву підприємства мати "у запасі" дві – три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.

Для оцінки макрооточення організації доцільно застосувати багаточинниковий системний аналіз (PEST-аналіз).

PEST – абревіатура чотирьох англійських слів:

Р – Policy (політика),

Е – Economy (економіка),.

S – Society (суспільство, соціум),

Т – Technology (технологія).

З назви методу видно, що PEST-аналіз виділяє чотири головні групи чинників зовнішнього середовища. Це означає, що цим інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища підприємства.

Вивчення політичного чинника зовнішнього середовища необхідне. оскільки саме влада регулює механізм обігу грошей у державі, а також інші ключові умови одержання основних ресурсів для діяльності будь-якої організації.

Аналіз економічного аспекту допомагає зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються головні економічні ресурси.

Соціальний компонент зовнішнього середовища найбільше пов'язаний із формуванням споживчих переваг населення

Значення технологічного чинника зумовлене тим, що в умовах швидких технологічних змін перед кожною організацією стоїть загроза втрати ринку продукту через її витіснення продуктом із кращими технологічними характеристиками.

У PEST-аналізі домінуючими є дві позиції:

1. Стратегічний аналіз кожного з чотирьох компонентів має відповідати принципам системності, через те що в житті вони певним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації у кожній конкретній ситуації можуть стати загрозою чи навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2. PEST-аналіз – це інструмент історично сформованого чотириелементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища (макрооточення організації). Окремі чинники зовнішнього середовища на рівні організації справляють різний вплив. При цьому великі організації від зовнішнього середовища макрорівня залежать більше, ніж середні та малі.

Стратегічний аналіз макрооточення для конкретної організації означає вихід на відповідний особливий перелік ключових чинників певного середовища і відповідний багаточинниковий системний аналіз (табл. 5.6.).

Таблиця 5.6.

PEST-аналіз чинників, що мають істотне значення для стратегії організації

з/п

Складові

зовнішнього

середовища

організації

Чинники зовнішнього середовища організації

1.

Політика

– вибори Президента України;

– вибори до Верховної Ради України;

– внесення змін та оповнень до чинного законодавства;

– державне галузеве регулювання

2.

Економіка

– загальна характеристика тенденцій розвитку економіки (підйом, спад):

– рівень інфляції;

– динаміка курсу гривні; експортно-імпортна політика з продукції організації

3.

Соціум

– зміна в базових цінностях;

– зміна в рівні і стилі життя;

– ставлення до роботи і відпочинку;

– демографічні зміни; зміна структури доходів

4.

Технологія

– державна технологічна політика;

– значні тенденції в галузі НДДКР;

– нові патенти;

– нові продукти;

– технологічні зміни в державі

За такого стратегічного аналізу в організації мають бути враховані певні умови, а саме:

• чинники і тенденції макрооточення організації, що значно впливають на її бізнес-гіроцеси;

• чинники, що містять потенційні загрози бізнесу організації;

• чинники, розвиток яких відкриває нові можливості для бізнесу організації.

На різних організаціях можливі різні варіанти побудови стратегічного аналізу його макрооточення: На думку Шершньової З.Є., кращий варіант – коли моніторинг і первинний аналіз конкретних позицій правильно розподілені поміж відповідними спеціалізованими службами організації [18]. Це означає, що фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові – відділ маркетингу, технологічні новинки – технологи і т. ін. Через те при побудові системи стратегічного аналізу зовнішнього середовища в організації необхідно створити підсистему регулярного моніторингу джерел, що становлять інтерес.

Для аналізу безпосереднього оточення організації може бути використаний порівняльний конкурентний аналізу тобто бенчмаркінг.

Термін "бенчмаркінг" походить від англ, benchmark і не має однозначного перекладу. Це слово означає відмітку на фіксованому об'єкті, наприклад на стовпі, вказуючи висоту над рівнем моря. У найбільш загальному сенсі "benchmark" – це щось, що може мати певну кількість, якість і здатність бути використаним як стандарт чи еталон при порівнянні з іншими предметами.

Бенчмаркінг є систематичною діяльністю, спрямованою на пошук, оцінювання і навчання на кращих прикладах, незалежно від розміру організацій, сфери бізнесу і географічного положення. Бенчмаркінг допомагає виявити те, що інші роблять краще за нас, вивчити і застосувати їх методи роботи [3].

Мета бенчмаркінгу полягає в через те, щоби на основі дослідження встановити вірогідність успіху. У процесі бенчмаркінгу виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, через те що досліджуються й упроваджуються в організації кращі методи і технології інших організацій та галузей. Це може приводити до ефективної діяльності, створення корисної конкуренції і задоволення потреб покупців.

На практиці вирізняють багато видів бенчмаркінгу (табл. 5.7.).

Бенчмаркінг як система посилення результативності діяльності організації є тривалим комплексним процесом, а не сукупністю одноразових дій відносно вдосконалення. Стандартний процес бенчмаркінгу включає декілька етапів (рис. 5.7).

Таблиця 5.7.

Види бенчмаркінгу

з/п

Вид бенчмаркінгу

Характеристика

1.

Внутрішній

Здійснюється всередині організації, зіставляючи характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами

2.

Конкурентоспроможності

Вимірювання характеристик організації та їх зіставлення з характеристиками конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу чи адміністративних методів організацій- конкурентів

3.

Функціональний

Порівнює певну функцію двох чи більше організацій у секторі

4.

Процесу

Діяльність стосовно зміни певних показників і функціональності для їх зіставлення з організаціями, характеристика яких здійснена в аналогічних процесах

5.

Стратегічний

Процес забезпечення відповідності стратеги компанії ключовим чинникам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів

6.

Операційний

Спрямований на забезпечення переваги над конкурентами (створення конкурентних переваг) у різних функціональних напрямах діяльності підприємства – собівартості виробництва, ефективності продажу, дослідженнях і розробках тощо

7.

Асоціативний

Проводиться організаціями, об'єднаними у вузькому бенчмаркінговому альянсі. Протокол даної кооперації міститься в Кодексі поведінки бенчмаркінгу

Рис. 5.7. Етапи бенчмаркінгу

Розглянемо зміст кожного етапу бенчмаркінгу більш детально.

1. Визначення об'єкта аналізу. На цьому етапі дослідникам необхідно виявити ключові чинники успіху (КЧУ), тобто з'ясувати, що в товарах чи послугах організації с найбільш вагомим для споживачів. Після цього слід окреслити коло бізнес-процесів, що здійснюють вплив на КЧУ Для цього необхідно дати критичну оцінку організації в цілому та окремим її частинам. У результаті будуть виявлені напрями виробничо-комерційної діяльності, які потребують удосконалення. У цілому вони можуть стосуватися питань роботи з клієнтами, постачальниками, персоналом та інших аспектів. Результатом цього етапу має бути чітке визначення цілей подальшої роботи.

2. Вибір партнерів з бенчмаркінгу. Визначивши цілі бенчмаркінгу, слід розпочати пошук організацій, що володіють необхідними методами роботи. На цьому етапі потрібно вирішити три проблеми: а) обрати оптимальний вид бенчмаркінгу, що допоможе досягти поставлених цілей; б) потрібно вибрати потенційних партнерів, які були б не лише високоефективними самі по собі, а й характеризувалися високим ступенем зіставності з організацією, що проводить дослідження; в) слід знайти важелі, вплив на які дасть можливість схилити обрані організації до співпраці.

Після того, як прийнято рішення відносно виду бенчмаркінгу, слід визначити коло потенційних партнерів та обрати найбільш цінних із них. Це дозволяється здійснити на основі попереднього огляду наявних джерел інформації про роботу різних організацій. Такими джерелами можуть бути звіти про діяльність організацій; засоби масової інформації, книги, бази даних; ділові зв'язки; консалтингові компанії; конференції, семінари, ярмарки; дослідницькі центри тощо. Проаналізувавши цю інформацію та визначивши організації, з якими варто встановлювати бенчмаркінгові зв'язки, необхідно вирішити питання пошуку шляхів стимулювання потенційних партнерів із бенчмаркінгу до співпраці. Керівними мотивами можуть бути двосторонній обмін досвідом, наголошення на престижності ролі підприємства- еталона, включення, коли це можливо, даної організації до кола традиційних ринкових .партнерів (постачальників, посередників, споживачів).

3. Збір інформації. Даний етап включає не лише збір якісних даних, а й вивчення фактів, що забезпечують високу ефективність. Успішному проходженню цього етапу можуть сприяти завчасна розробка опитувальник листів, підбір фактів про партнера, використання, за винятком основних, додаткових надійних джерел, документальне оформлення інформації та перевірка отриманих даних з метою гарантування їх визнання і погодження відповідальними працівниками організації-партнера.

4. Аналіз інформації. На цьому етапі бенчмаркінгу необхідно забезпечити високі творчі та аналітичні здібності учасників процесу аналізу переваг, через те що аналізувати означає не лише усвідомлювати схожість і розбіжності, а й розуміти взаємозв'язки. Також слід завчасно виокремити та усунути вплив чинників, які можуть ускладнити порівняння та викривити його результати.

5. Цілеспрямоване впровадження у практику управління отриманих відомостей. Даний етап мас включати не лише впровадження розроблених рекомендацій, а й подальший розвиток організації, щоби ефективно протистояти агресивним викликам у майбутньому. Йдеться не про те, щоби копіювати досягнення кращих організацій, а навпаки, використовувати їх як стимул для подальшого інноваційного розвитку.

6. Контроль за процесам бенчмаркінгу та повторення аналізу. Контроль за процесом бенчмаркінгу при впровадженні результатів аналізу переваг слід проводити за двоми напрямами. По-перше, відстежувати розвиток встановлених оцінених показників результативності роботи організації і, по-друге, перевіряти досягнення проміжних цілей.

Як відомо, методи і процеси бізнесу постійно змінюються – те, що також недавно було найкращим досягненням, незабаром може стати стандартом чи навіть опуститися нижче нього. Через те необхідно регулярно перевіряти, чи залишилися також найкращими результати, які на попередніх етапах визнавалися взірцевими.

Таким чином, бенчмаркінг у сучасній організації має великий потенціал розвитку, котрий може забезпечити підвищення продуктивності та результативності бізнесу, проте даний процес вимагає максимальної уваги і наукового підходу. Найважливішою перевагою організації, яка запровадила бенчмаркінг, є перехід до системи безперервного вдосконалення, що дає змогу підтримувати високий рівень конкурентоспроможності на ринку.

Ефективність робіт з аналізу зовнішнього середовища багато в через що залежить від якості й обсягу інформації про стан середовища.

До інформації виставляють такі головні вимоги: вірогідність, об'єктивність, несуперечливість, своєчасність, презентативність та ін.

Що стосується джерел інформації, то вони звичайно мають різноманітний характер. Слід зазначити, що 90% релевантно! інформації про зовнішнє середовище дозволяється дістати з таких легальних джерел: особистий досвід, наради, конференції, працівники організації, звіти, журнали і газети, книги та ін. Збір інформації здійснює інформаційно-аналітичний чи плановий відділ, а також топ-менеджмент, що мас доступ до різних інформаційних каналів.

При зборі інформації використовують такі способи:

• сканування,

• моніторинг і

• прогнозування середовища.

Сканування зовнішнього середовища – один з напрямів аналітико-прогностичних робіт, що швидко розвивається, використовується у системах стратегічного управління організаціями. Призначення сканування – це збір, оцінка і прогноз значущості для організації важливих змін у зовнішньому середовищі.

Сканування звичайно проводиться за такими напрямами:

економічне сканування – дослідження змін макроекономічних показників; показники галузі і конкуренція в ній; стан фінансових ринків;

технічне сканування – вивчення НТП; принципові технічні і технологічні нововведення;

політичне сканування – оцінка політичної ситуації на рівні країни, регіону; оцінка політичного ризику фінансових вкладень; переваги певної політичної сили на виборах та ін.

При скануванні використовується різноманітний інструментарій: експертні методи, методи сценаріїв, конкурентних порівнянь, імітаційне й економіко-математичне моделювання, морфологічний і функціонально-вартісний аналіз тощо.

Моніторинг зовнішнього середовища – це постійне відстежування поточної і нової інформації. В організаціях, що беруть на озброєння технологію стратегічного управління, звичайно створюється спеціальна система відстежуваиня зовнішнього середовища Працівники даної системи проводять не лише регулярні спостереження за критичними чинниками зовнішнього середовища, проте й спеціальні спостереження.

Моніторинг звичайно не закінчується лише збором інформації, а спрямований також на розкриття причин зміни стану досліджуваних чинників і передбачення трендів їх розвитку. Такий підхід до відстежуваиня зовнішнього середовища дозволяє визначити можливості і загрози, що можуть сприяти чи перешкоджати діяльності організації.

Ефективність моніторингу зовнішнього середовища підвищується, коли він:

• підтримується вищим керівництвом;

• тісно пов'язаний зі структурами організації, що займаються плануванням;

• робота фахівців системи аналізу зовнішнього середовища прямо пов'язана з роботою фахівців стратегічного підрозділу. Методи моніторингу зовнішнього та внутрішнього середовища:

1. Позацільове спостереження – здійснюється шляхом пошуку будь-якої інформації, яка може бути потенційно корисною для системи дійсному та майбутньому при одночасній оцінці потенційних загроз.

2. Цільове спостереження – ведеться шляхом спрямування уваги на певну сферу діяльності без здійснення активного пошуку.

3. Неформальний пошук – активний цілеспрямований, проте відносно невпорядкований пошук конкретної інформації.

4. Формальний пошук – здійснюється шляхом систематичного виконання заздалегідь складеного алгоритму пошуку інформації.

5. Метод миттєвого спостереження – заснований на теорії ймовірності та математичній статистиці і базується на уявленні про те, що з окремих моментів складаються робочі прийоми операцій, прості та складні процеси, які індивіди постійно виконують; за певною формулою проводяться розрахунки необхідної кількості спостережень.

Зі свого боку, прогнозування зовнішнього середовища – це формування уявлення про майбутній стан чинників зовнішнього середовища. Даний засіб є невід'ємним компонентом процесу стратегічного планування.

У цілому, на нашу думку, ефективним аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації буде за умови поєднання різних підходів, методів та показників.

Узагальнюючи й аналізуючи вплив середовища організації на підвищення ефективності управління, дозволяється виділити комплекс чинників (без підрозділу їх на внутрішні і зовнішні чинники), що характеризують загальний стан організації й утворюють базис її діяльності f J 2]. До них відносять:

J. Профіль діяльності організації. Даний чинник визначає специфіку його практичної діяльності, а таким чином, цілі і завдання.

V свою чергу, різноманітна профільність підрозділів організації обумовлює специфічний набір цілей і завдань, що стоять перед ним. Власне, профіль організації визначають використовувані ним технології, а також фаховий склад і вмотивованість тих, хто працює.

2. Розмір організації. Даний чинник безпосередньо впливає на ступінь управління організацією. Від розмірів виробництва залежить можливість маневрування ресурсами (трудовими, матеріальними, основними фондами). Часто надмірне розростання організації веде до утворення громіздкого управлінського апарату і, з одного боку, підвищенню його чисельності і недоцільного росту накладних витрат, а з іншого боку, стає перешкодою подальшого розвитку організації.

3. Стадія розвитку організації. Розвиток організації – безупинний процес, що просувається з різноманітною швидкістю в залежності від етапу, на котрий впливають вік, розмір організації, інтенсивність росту галузі, до якої відноситься організація. Різні етапи визначають різні цілі управління і напрями розвитку. Від стадії розвитку 'організації залежить, чи буде вона обирати стратегію концентрації чи диверсифікації.

4. Структура організації. Від структури організації багато в через що залежить досягнення цілей, які стоять перед нею. Даний чинник тісно пов'язаний із зазначеними вище, особливо з профілем і розміром організації. Структура організації не є константою і залежить, зокрема, від економічних умов у країні. Особливо це характерно для сучасного економічного стану України з її нестабільним характером.

5. Філософія організації і прийнятої концепції управління. Філософія організації відбиває її підхід до рішення своїх проблем, поводження, уяви дій, потенційні можливості персоналу. Філософія споконвічно відбиває цілі, які переслідує організація, через те філософія визначає прийняту концепцію управління фірмою.

Філософія фірми і прийнята концепція управління визначають тип мислення управлінського персоналу – прямолінійне (традиційне) чи системне (у літературі його іноді називають біокібернетичним).

6. Ресурсні можливості організації. Нормальне здійснення господарської діяльності неможливе без наявності усіх видів ресурсів: матеріальних, трудових, основних фондів, фінансових. Мета управління – виходячи із забезпечення виконання бізнес- плану, домогтися балансу поміж потребою в ресурсах і їхньою фактичною наявністю. Даний процес реалізується у ході здійснення функції планування, а також прогнозування

7. Інформація і система комунікацій. Результати господарської діяльності організації знаходять висвітлення в сукупності інформації. Управлінському персоналу потрібна інформація, як про внутрішню діяльність організації, так і про зовнішнє середовище як чинника прямого чи непрямого впливу на функціонування організації. Інформація знижує ентропію системи, у цьому випадку, системи управління організацією. Чим більш якісна і достовірна інформація про господарську ситуацію, що створилася, тим вище можливість прийняття ефективного управлінського рішення з її регулювання.

8. Економічна кон'юнктура зовнішнього середовища. На різноманітних етапах розвитку кон'юнктури об'єктивно змінюються ресурсні можливості організації, а також умови її ринкового функціонування. Змінюється ступінь насиченості ринку, іцо, у свою чергу, обумовлює коливання обсягу продажів, цін, динаміки розвитку. На різні організації коливання кон'юнктури впливають по-різному. За допомогою ефективного управління дозволяється вигідно використовувати коливання загального економічного стану.

9. Ступінь свободи організації в управлінні, тобто ступінь втручання держави в процес управління організацією. Це обумовлено формою власності організації і чинної моделі ринкової економіки. У цьому розумінні спостерігається перехід в економіці країни від централізованого управління до управління об'єктами господарювання в умовах ринку.

10. Непевність умов функціонування організації. Характеристикою цього чинника є ступінь ризику в оцінці впливу чинників зовнішнього середовища. Чим менше непевність, тим більше можливість прогнозування впливу зовнішніх чинників на господарські ситуації, що укладаються в організаціях. Дійсний період розвитку економіки країни характеризується крайньою нестійкістю і високою ентропією зовнішнього середовища.

У цих умовах збільшується значення короткострокових прогнозів на найближчу тимчасову перспективу з метою, хоча б мінімально, знизити ризик прийнятих управлінських рішень у конкретних господарських ситуаціях. Вплив аналізованого чинника на ситуації в сучасних умовах є особливо великим.

11. Екологічний чинник. Позначається, по-перше, у вигляді ступеня навантаження екологічної зони (у межах норми; вище норми; нижче норми), а по-друге, у вигляді наявності чи відсутності можливості регулювання впливу на навколишнє середовище

12. Соціальний чинник. Відбиває соціальну доцільність організації в макросередовищі і соціальну справедливість всередині організації в мікросередовищі.