Поделиться Поделиться

Етапи розвитку організації

Жодна організація не може надто довго залишатися в одному стані. Період функціонування організації розглядають як її життєвий цикл, що характеризується певними фазами чи етапами. Дані складові життєвого циклу не є спонтанними чи випадковими, їх цілком дозволяється передбачити.

Закон онтогенезу організації, котрий ми розглядали у параграфі 1.5., має своє продовження в дослідженні етапів розвитку організації чи її життєвого циклу.

Життєвий цикл будь-якої організації є періодично повторюваною послідовністю тісно пов'язаних етапів, що закономірно змінюють один одного і на яких відбуваються передбачувані зміни параметрів організації. Це період, протягом якого організація проходить такі етапи свого функціонування як зародження, зростання, зрілість і старіння.

Часові періоди, які цроживає організація в межах однотипних ціннісних установок, зафіксованих специфічних завдань функціонування, називають етапами.

Часові періоди, протягом яких організація принципово змінює внутрішні цінності та орієнтації, називають циклами розвитку.

Зауважимо, що тривалість життєвого циклу як і окремі його етапи для різних організацій у різні миттєвості часу різні – це обов'язково потрібно враховувати при управлінні ними.

Проблемам виживання організацій присвячено багато робіт різних фахівців. Становить інтерес "біологічний підхід", відображений у роботах Жака Моно, котрий, поряд з іншими, ставив перед собою мету відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл організацій, аналогічний життєвому циклу біологічних об'єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити наступні висновки:

1. Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття організації до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації в закриті системи.

2. Цілком закрита система, тобто система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а таким чином, мертвою. Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Організації можуть продовжувати існувати, проте схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.

3. У рамках "біологічного підходу" роль керівника організації полягає, з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з іншого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать її виживання, адаптацію до зовнішнього оточення, що постійно змінюється.

4. Управління організацією в цьому режимі містить визначені ризики, зв'язані з порушенням функціонування організації чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь організації, проте є загрозою для самих керівників).

Життєвий цикл орієнтує на періодичну перевірку специфічних цілей організації, на постановку питання про доцільність її існування в через те вигляді, у якому вона спочатку сформувалася.

Підтримка відкритості системи вимагає докладання значних фінансових, матеріальних, людських, інформаційних тощо, ресурсів і є основним чинником виживання організації в сучасних умовах.

У науковій літературі, розуміючи єдину логіку функціонування та розвитку організації, різні автори по-різному визначають етапи її життєвого циклу. Розглянемо більш детально головні підходи.

1. Перший підхід передбачає такі етапи життєвого циклу розвитку організації:

1.1. Концептуальний (на цьому етапі визначаються цілі проекту і виявляються шляхи їх досягнення, передбачається формування альтернативних цілей під впливом економічних, політичних, адміністративно-правових чинників зовнішнього середовища, встановлення масштабів виробництва, прогнозування прибутку);

1.2. Оцінювання (розглядаються попередньо розроблені альтернативи розвитку організації, визначаються конкретні цілі, обмеження, оцінюється фінансовий аспект діяльності);

1.3. виробництва (забезпечення проекту, організації в цілому фінансовими ресурсами, сировиною та матеріалами, устаткуванням, трудовими ресурсами, новими технологіями, закупка виробничих ліній);

1.4. Операційна (в організації налагоджується безпосереднє виробництво робіт, послуг, продукції);

1.5. Вивільнення (може передбачати чи банкрутство, завершення діяльності за власним бажанням, чи реалізацію поставленої мети в рамках певного інвестиційного проекту).

2. Другий підхід, зі свого боку, передбачає виділення у життєвому циклі організації таких етапів:

2.1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є також нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2.2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов'язків і демонструють високі зобов'язання.

2.3. Етап формалізації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають провідними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стае більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

2.4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

2.5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва, приходять нові люди, які намагаються упередити чи відтягнути в часі занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.

3. Третій підхід дозволяє стадії життєвого циклу організації сформулювати таким чином:

3.1. Етап зародження. Організація знаходиться на стадії становлення, цілі є недостатньо чіткими. Творчий процес відбувається повільно. Головні зусилля спрямовані на створення продукту і на виживання в умовах ринку. Організація невелика за розмірами, відносини поміж співробітниками формуються на неформальній основі. Структура організації проста, поділ праці та спеціалізація відсутні. Роботу виконують спільно. Контроль грунтується на особистому спостереженні власника, котрий несе повну відповідальність за прийняті рішення На цьому етапі перед організацією постають такі головні питання: доступ до необхідних ресурсів та оволодіння механізмом конкуренції.

3.2. Етап зростання. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації, що відображає її призначення. Комунікації та контроль в організації залишаються неформальними. Її члени витрачають на роботу багато часу, демонструють колективність і підвищене почуття обов'язку. Організація починає швидко зростати, постає потреба у виокремленні деяких видів діяльності, починаються процеси поділу праці й спеціалізації, з'являється необхідність делегування повноважень та ієрархія відповідальності. На цьому етапі організація виконує завдання відносно створення умов для економічного зростання та забезпечення високої якості товарів і послуг Саме на етапі зростання має бути вибраний тип управління, що може забезпечити підтримку балансу поміж стабільністю та новаціями.

3.3. Етап зрілості. Структура організації стає більш складна, ієрархічна, формальна. На цьому етапі впроваджують правила, визначають формальні процедури. Підвищується ступінь поділу праці і спеціалізація Посилюється централізація. Зростає роль вищої ланки управління, процес прийняття рішень стає більш зважений, консервативний. Ролі та функціональні обов'язки уточнюють таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не спричиняє значної загрози її ефективному функціонуванню. Наголос роблять на ефективних інноваціях і забезпеченні стабільності. На етапі зрілості виникає загроза бюрократизації організації, що обумовлює необхідність децентралізації прийняття рішень. При цьому відкриваються нові можливості розвитку. Організація збільшує випуск своєї продукції та розширює ринок надання послуг. Різко зростає конкуренція, що спричинено значним ускладненням процесу залучення нових споживачів. На цьому етапі організація виконує такі завдання: забезпечення створення умов для стратегічного розвитку та збереження чи укріплення власних стійких позицій на ринку.

3.4. Етап старіння. Унаслідок конкуренції, насичення ринку організація відчуває скорочення попиту на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи збереження позицій організації на ринках і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо в тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Часто збільшується кількість конфліктів. Механізм розробки й прийняття рішень централізований. Організація вже не відповідає оточенню, стає надто бюрократична та консервативна. Вище керівництво на цьому етапі нерідко змінюється, приходять нові люди, які намагаються затримати спад. Головне завдання етапу старіння – це пошук можливостей для створення нових конкурентних переваг організації, коригування стратегії, надання їй нової організаційної форми, проведення інших організаційних змін.

4. Четвертий підхід передбачає виділення таких етапів розвитку організації:

4.1. Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Даний етап характеризують цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі. Нерідко використовується директивний метод керівництва, котрий потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в даний період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.

4.2. Дитинство. Це – небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п'яти підприємств – протягом п'яти років свого існування. Задача цього періоду – швидкий успіх. Цілі – здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоби не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.

4.3. Юність. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація завжди більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

4.4. Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду – експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, прагнення домагатися успіху за будь-якому ціну.

4.5. Розквіт сил. Організація ставить на цьому етапі за мету забезпечення збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу – більш відточені. З прискоренням темпів росту, в порівнянні з попередніми стадіями, організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.

4.6. Повна зрілість. Маючи компетентне, проте не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи їх росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкі місця занадто очевидні, проте вони нерідко ігноруються керівництвом.

4.7. Старіння. Даний етап ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність постійного відновлення та удосконалення. Конкуренти незмінно намагаються збільшити свою частку на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обгрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей – усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена чи прийняти тверду систему відновлення /удосконалення чи може бути ліквідована чи поглинена іншою організацією.

4.8. Відновлення. Організація в стані "піднятися з попелу як Фенікс". Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

Виокремлення в життєвому циклі організації вказаних етапів досить умовне, оскільки, з урахуванням усього різноманіття взаємовідносин усередині організації та її взаємодії із зовнішнім середовищем, кожен етап дозволяється подати як сукупність підетапів. Схематично головні етапи життєвого циклу розвитку організації представлені на рисунку 1.5. На ньому показано за вихідною лінією зародження, створення, зростання організації, а також її занепад, що позначений спадаючою кривою.

Рис. 1.5. Життєвий цикл організації

Через що важливо знати, на якій стадії життєвого циклу знаходиться організація? У залежності від етапу життєвого циклу розвиту організації розробляється стратегія її розвитку, базові цілі, завдання та напрями організації праці. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися, – процвітають, негнучкі – зникають. Одні організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші.

У загальному вигляді особливості управління організацією (підприємством, установою) на різних стадіях життєвого циклу систематизовані у таблиці 1.4. [17].

Таблиця 1.4.

Особливості функціонування організації та управління нею на кожному етапі її розвитку

Умови розвитку

Чинники розвитку

Можливі негативні риси

Етап зародження організації

Наявність оригінальної ідеї; в управлінській команді зібралася група сміливих, активних однодумців;

є перспектива виробництва і збуту продукції, надання послуг на основі наявної ідеї

Ентузіазм і цілеспрямованість лідера колективу; згуртованість команди навколо лідера; мобільність, гнучкість, швидке .опанування нових видів продукції;

мінімальний управлінський апарат; прості організаційні зв'язки; творча атмосфера в колективі

Надмірний фанатизм лідера; невміння його йти на компроміс; прихід у колектив іншого лідера; обмеженість фінансових, матеріальних, людських ресурсів; значна залежність від ринкової кон'юнктури; слабкі кредитні можливості; перевантаження, незадовільні умови праці й соціальне забезпечення

Етап зростання організації

Наявність нових виробів (товарів, послуг), що користуються попитом; наявність фахівців, зацікавлених у захопленні ринку, достатня кількість фінансових, матеріальних ресурсів, перспективи виробництва і збуту продукції

Лідери працюють в одному напрямі; згуртованість колективу навколо лідерів; мобільність і гнучкість переходу до інновацій; прості організаційні зв'язки; невеликий управлінський апарат; значна взаємозамінність фахівців; творча атмосфера в колективі: значна кількість ідей, нових розробок продукції

Поява суттєвих суперечок у колективі; створення в колективі іншої ініціативної групи; обмеженість ресурсів; залежність від ринкової кон'юнктури, значне перевантаження в роботі, незадовільні умови праці та непідготовленість виробництва; проблеми перетворення інтелектуального продукту на інтелектуальну власність; недостатні виробничі потужності

Етап зрілості організації

Освоєння певного сегмента ринку; наявність фахівців, зацікавлених в удосконаленні виробництва і збуту; стабільність в діяльності організації; можливості одержання прибутків

Наявність колективу, котрий працює над іміджем організації, висока якість кадрового складу; фінансова стійкість; низькі витрати, висока технічна оснащеність, сформована і стабільна номенклатура продукції; значні виробничі потужності, можливість значних прибутків; конкурентоспроможність продукції;

висока соціальна забезпеченість кадрів

Поява значних суперечок в колективі; організаційні опозиції в колективі; обмеженість ресурсів; залежність від ринкової кон'юнктури;

організаційна інертність структури; консерватизм вищого керівництва, складність комунікаційних зв'язків; значна кількість адміністративних служб; уповільнена реакція на виклики бізнес-середовища

Етап старіння і занепаду організації

Розподіл організації на декілька малих і середніх фірм; наявність бажання у фахівців зберегти відповідний колектив, відсутність у конкурентів бажання поглинути організацію

Наявність лідера, котрий добре розуміє специфіку ринку; утримування своїх клієнтів, покупців; конкурентоспроможність продукції; невимогливість кадрів до їх соціальної забезпеченості; висока технологічна оснащеність організації

Звуження ринку, недозавантаження виробничих потужностей; стабільна номенклатура продукції; організація в колективі опозиції;

високі відносні витрати, організаційна інертність; значна кількість управлінського апарату; неможливість удосконалення продукції

Огляд різних теорій організації і управління дозволяє зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності організацій (підприємств, установ) залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій.

← Предыдущая страница | Следующая страница →