Поделиться Поделиться

ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ТРАКТОВКА

Поведенческая трактовка является классической трактовкой конкуренции, берущая свое начало еще с работ Адама Смитта, рассматривающего конкуренцию как соперничество, ведущееся между субъектами рынка за выгодные условия продаж. Неоклассический вариант поведенческой трактовки нашел свое развитие в трудах М. Портера*83, П. Хайне и ряда других авторов. Исходя из посылки, что потребность в ресурсах, нужных субъектам рынка, больше чем их предложение представители данного направления сосредотачивают свое внимание не только на изучении структуры рынка, а, в первую очередь, на методах ведения борьбы, стратегиях*84, которых целесообразно придерживаться различным типам компаний.

*83: {М. Портер - профессор Гарвардского университета. При изложении материала будут использованы положения его работ по теории конкуренции.}

*84: {Под стратегией будем понимать концепцию поведения компании на рынке, предполагающей реализацию определенного плана действий.}

Рассмотрим основные поведенческие аспекты конкурентной борьбы компаний на рынке.

Для того, чтобы быть конкурентоспособной компания должна иметь конкурентные преимущества. Существует три основных пути получения конкурентных преимуществ: стать лучше самому, непосредственно ослабить конкурентов или изменить саму рыночную среду (рис. 2.4).

В первом случае предприятие применяет совокупность мероприятий, направленных на усовершенствование собственной деятельности. Например, улучшение качества продукции, уменьшение ее себестоимости. Во втором, деятельность компании направлена на непосредственное ослабление конкурентов. За исключением уголовных и полукриминальных мероприятий, которые в недавнем прошлом широко применялись в отечественной практике, это могут быть и легальные методы, например, переманивание наиболее опытных кадров, создание перегонов конкурентам в доступе к каналам распространения товаров через заключение соглашений на эксклюзивную дистрибуцию и т. п.

В случае невозможности использования двух первых путей или исчерпанности их компании часто, особенно в последнее временем, как в Украине, России так и на Западе, пытаются изменить именно среду, в которой они конкурируют. В параграфе, посвященном маркетинговой среде предприятия на промышленном рынке, представлены возможные стратегии компании в рыночной среде.

Рассмотрим существующие взгляды и подходы, связанные с возможными путями укрепления предприятием своих конкурентных позиций, выделим способы, источники и носители конкурентных преимуществ, и инструменты их реализации для каждого из них.

Рис. 2.4. Пути получения конкурентных преимуществ


Существует два антагонистический взгляда относительно возможностей получения конкурентных преимуществ (рис. 2.5). Согласно традиционному и наиболее распространенному взгляду конкурентные преимущества компания получает в процессе работы на рынке. Начальные неудачи не должны отпугивать компанию от работы на определенном рынке. Работая по принципу "проб и ошибок" фирма со временем достигнет определенных конкурентных преимуществ. Таких взглядов придерживаются, например, школы стратегического планирования, позиционирования, предпринимательства и некоторые другие. В качестве аргументов адепты данного взгляда чаще всего приводят пример японских автомобилестроительных компаний на американском рынке. Начальные неудачи на нем побуждали японцев к еще более плодотворному труду, следствием которого стало доминирование на американском рынке малолитражных автомобилей и мотоциклетной техники.

Иной позиции относительно возможностей получения конкурентных преимуществ придерживаются представители школы, которую можно условно назвать "школой перманентных преимуществ". Представители этой школы, которая сформировалась в Европе, указывают на то, что действительно, определенные конкурентные преимущества можно получить в процессе "рыночного обучения", однако стратегические преимущества является перманентными, и обусловлены средой, в которой работает фирма. Например, высокое качество шведской стали обусловлено особыми свойствами руды, Германия является лидером в области прецизионной механики благодаря отличному качеству инженерно-технических работников на немецких заводах и т. п.

Рис. 2.5. Структура мероприятий по усилению конкурентоспособности предприятия

Для получения конкурентных преимуществ компании сначала следует определиться с подходами, которые будут применяться для этого. Анализ таких подходов достаточно исчерпывающе проведен Джорджем Деем и Робином Венсли. Согласно анализу этих авторов, существует два основных подхода к получению конкурентных преимуществ:

• подход, акцентированный на потребителях;

• подход, акцентированный на конкурентах.

Подход, акцентированный на потребителях, предусматривает, что фирма получает конкурентные преимущества в случае, если ее товары лучше, нежели товары конкурентов удовлетворяют потребности потребителей. В силу последнего, считается, что данный подход является более удовлетворительным с точки зрения концепции маркетинга. Применение данного подхода предусматривает концентрацию фирмы на нуждах и потребностях потребителей, применения методов, которые усиливают объективное и субъективное удовлетворение потребителей от товаров фирмы.

Основным методом усиления конкурентных позиций, который применяется в пределах данного подхода, является дифференциация товара в рамках всего рынка или его части (сегмента), инструментом реализации которой является позиционирован ние, которое проводится, в первую очередь, за счет соответствующего комплекса маркетинговых коммуникаций и стратегии продвижения. Дифференциация предусматривает выделение (или, как говорят рекламисты, "отстройка") торговая марки в сознании потребителя среди марок-конкурентов, создания ассоциации с определенными преимуществами или выгодами. Дифференциация может базироваться на объективных или субъективных свойствах товара. В зависимости от этого варьируется стратегия и тактика позиционирования.

Определению маркетинговой стратегии относительно вариации в соотношении "объективные - субъективные свойства товара" в пределах подхода, акцентировагаюго на потребителя, помогает матрица Дж. Саймона (рис. 2.6), позиция в которой определяется на основании информации, полученной во время маркетингового исследования.

Данный подход по существу использует один из путей получений конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером (рис. 2.7). В данном случае носителем конкурентного преимущества является комплекс маркетинга предприятия, как основанный инструмент влияния на поведение потребителя со стороны фирмы, и сознание потребителя. Именно благодаря реструктуризации сознания потребителя, его семантического пространства, во время проведения позиционирования создается конкурентное преимущество, которое состоит в упрощении процесса принятия решения потребителем во время покупки товара в пользу марки компании, формируются предпочтения и лояльность потребителей, что в свою очередь позволяет уменьшить ценовую эластичность и увеличить прибыльность бизнеса. Для проведения дифференциации могут использоваться основы, приведенные на рис. 2.8.

Рис. 2.6. Матрица Дж. Саймона

Рис. 2.7. Базовые стратегии развития предприятия по М. Портеру

В качестве классических примеров использования данного метода усиления конкурентных позиций можно привести всемирно известные марки Coca-Cola, Volvo и Smirnoff. По оценкам экспертов, рыночная стоимость только торговой марки Coca-Cola достигает $ 1 млрд. Изменение компанией Volvo только позиционирования ("наиболее безопасная марка автомобиля в мире") привело к значительному падению объемов сбыта (почти на треть), который был прекращен, когда компания вернулась к своей традиционной рыночной позиции. Производители водки Smirnoff увеличили вдвое цену и расширили сбыт без существенных изменений в самой продукции, только изменив рыночное позиционирование своей марки.

Рис. 2.8. Основание для дифференциации предприятия, его товаров на рынке

Значительные конкурентные преимущества, которые предоставляет дифференциация, особенно ценовая премия бренду, оговаривают значительный интерес к брендингу, который проявляют к нему в последнее время отечественные производители. Однако для эффективной реализации стратегии дифференциации от предприятия требуется ряд взаимосвязанных действий, а именно: своевременные маркетинговые исследования, адекватная сегментация и позиционирование, активная инновационная политика предприятия (прежде всего, продуктовая инновация), разработка верной продуктовой политики (товарной и ценовой стратегий, стратегии распространения и продвижения).

В противовес предыдущему подход, акцентированный на конкурентах, сосредоточивается на стратегии и тактике противодействия конкурентам. В пределах данного подхода могут использоваться два способа достижения конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам или реализация совокупности действий по ухудшению качества конкурентной среды.

Уменьшение издержек является традиционным, старейшим и наиболее исследованным методом усиления конкурентных предприятия. Следует отметить, что в этом случае, в отличие от дифференциации, лояльности и расположения потребителей к товарам фирмы не имеет, а конкурентное преимущество формируется только за счет увеличения маржи между ценой продажи и себестоимостью продукции. Носителем конкурентного преимущества в данном случае является фирма, которая благодаря комплексу мероприятии достигает меньших, чем у конкурентов, расходов. Однако удержать такое конкурентное преимущество в современных условиях достаточно тяжело.

Реализация данного метода требует скоординированной работы персонала компании по усовершенствованию технологий производства (нужные, в первую очередь, технологические инновации), НИОКР и логистики, организационной структуры, менеджмента персонала. Компании, которые выбирают такой путь усиления конкурентных позиций, постоянно занимаются анализом издержек (cost-analysis) на всех стадиях разработки, выпуска и реализации продукции. Важна роль и маркетологов на данном этапе. Они должны постоянно заниматься мониторингом рынка, отслеживать издержки фирм-конкурентов, новейшие технологии, проводить функционально-стоимостный анализ.

Еще одним путем реализации данного метода является увеличение объемов сбыта без существенных изменений товара, что позволяет использовать преимущества эффекта масштаба. Для достижения этого маркетологи прибегают к массированным рекламным кампаниям, занимаются поиском географически новых рынков или новых групп потребителей в территориальных пределах существующих рынков.

Для формирования конкурентных преимуществ за счет дифференциации или более низких издержек компания должна проанализировать основные и вспомогательные виды деятельности, которые создают так называемую цепочку создания стоимости, предложенную М. Портером (рис. 2.9). В связи с тем приведены функции, как правило, в компании выполняют различные отделы, работники которых имеют слабое представление относительно функций других подразделений, координация данных функций имеет во много больше, чем решающее влияние на эффективность деятельности компании на рынке.

Рис. 2.9. Цепочка создания ценности

Другим путем получения конкурентных преимуществ в рамках подхода, акцентированного на конкурентах, является применение методов по ухудшению качества конкурентной среды. В этом случае компании пытаются, используя политэкономи-ческую терминологию, максимально нарушить меновую стоимостью во время обмена на рынке, получить сверхприбыль за счет ограничения конкуренции. Из легальных или полулегальных методов к этому могут быть отнесены прямое лоббирование интересов в законодательных и исполнительных органах власти, формирование концернов, трестов, картельные соглашения, образования так называемых естественных монополий (в Украине это делает, например, энергетическую отрасль, сверхприбыльной), образования ассоциаций. Учитывая то, что антимонопольный комитет Украины не имеет права проводить оперативно-следственные мероприятия, а окончание первичного накопления капиталов привело к уменьшению откровенно уголовного фактора в конкурентной борьбе, данные методы ведения конкурентной борьбы много в чем сегодня доминируют на рынке. Фактически, Антимонопольный комитет может только отслеживать официальные потоки финансовых операций, связанных с правом собственности на корпоративные ценные бумаги.

Рис. 2.10. Модель М. Портера для анализа конкуренции на рынке

Как свидетельствует мировая практика, руководство компаний, как правило, предпочитает один из подходов. Однако удержание конкурентоспособности в долгосрочном плане требует соблюдения баланс между этими подходами. В случае несоблюдения баланса между подходами предприятие неминуемо попадает в стратегическую ловушку. Если же учитывать ментальные особенности руководителей компаний на постсоветском пространстве, то соблюдение баланс, системность в применении мероприятии по усилению конкурентных позиций на фоне заострения конкуренции на внутреннем рынке и существенных изменении в конкурентоспособности компаний на мировом рынке в силу значительных изменений на валютном рынке, которые могут, даже, повлиять на мировом финансовую систему, это становится особенно актуально.

В рамках неоповеденческой трактовки, в частности, в трудах М. Портера, значительное внимание уделяется также факторам, влияющим на состояние отраслевых рынков, уровня прибыльности и корпоративных стратегий в зависимости от этого. В частности, для анализа рыночной конкуренции используется предложенные М. Портером модели для анализа конкуренции в отрасли и модель покомпонентного анализа конкурентов.

Модель М. Портера для анализа конкуренции на рынке (рис. 2.10) позволяет разрешить одну из наибольших проблем при принятии управленческих решений относительно рыночной стратегии предприятия - проблему полноты информации, на основании которой принимаются решения. Информация является необходимо полной, если она охватывает завжди основные факторы, влияющие на состояние объекта управления. Достаточно полной является та информация, которая содержит всесторонние объективные и адекватные данные. Если последнее условие полноты информации в маркетинге обеспечивается за счет качества источников информации и корректности методов ее анализа, то условие необходимой полноты при анализе конкуренции решается посредством применения модели М. Портера для анализа конкурентных сил. М. Портер выделяет пять основных факторов, которые влияют на привлекательность рынка. Это конкуренты, которые уже есть в отрасли (как правило, выделяют трех ведущих конкурентов), потенциальные конкуренты, товары-субституты, потребители, поставщики. Сильные позиции для фирмы по этим факторам позволяют предприятию получить стратегические конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность и необходимый темп оборотности капитала. Зависимость прибыльности работы предприятия на рынке от входных и выходных рыночных барьеров представлена на рис. 2. 11.

Характеристики факторов в модели М. Портера обычно отличаются в разных отраслях промышленности и изменяются на протяжении их существования. Сила каждого фактора представляет собой функцию от структуры отрасли и ее технико-экономических характеристик.

Для оценки и прогнозирования поведения каждого из реальных или потенциальных конкурентов целесообразно использовать модель покомпонентного анализа конкурентов по М. Портеру (рис. 2.12). Выделяют четыре диагностируемые компонента: (I) будущие цели, (2) текущая стратегия, (3) представления. (4) возможности. Понимание этих компонентов позволяет предвидеть характер реакции конкурента. Большинство компаний разрабатывают, по крайней мере, на интуитивном уровне текущие стратегии. Значительно меньше внимания уделяется левой части схемы, т. е. пониманию фактического стимулятора поведения конкурента, его целей на будущее, понимания своего нынешнего положения, ситуации на рынке в целом. Эти факторы значительно труднее отслеживать, чем просто текущее поведение конкурента, однако во многих случаях именно они определяют поведение конкурента в будущем.

В обобщенном схематическом виде возможные конкурентные ситуации и линии поведения, которых может придерживаться компания, приведены на рис. 2.13.

Рис. 2.11. Уровень прибыльности в зависимости от уровня входных и выходных рыночных барьеров

Рис. 2.12. Модель компонентного анализа конкурентов по М. Портеру

Резюмируя сказанное, можно отметить, что преимущества компании могут проявляться в:

• товаре (комплексе маркетинга);

• рыночных возможностях;

• технологиях (производства, сбыта, НИОКР, организации и т. п.);

• ресурсах.

Преимущество в ресурсах обеспечивает лучший, чем у конкурентов, доступ к ресурсной базе. Например, лучшие возможности в доступе к банковским кредитам, уникальной по составу руде и т. п.

Преимущества в технологиях обеспечивает лучшее, чем у конкурентов, использование имеющихся ресурсов. Причем технологии здесь рассматриваются в широком смысле, охватывающие завжди стадии от проведения НИОКР, организационных структур, до послепродажного сопровождения товаров и клиентов фирмы. Данное преимущество тесно связано со знаниями, которыми обладает компания, ее персонал. Как уже упоминалось, человеческий капитал рассматривается сегодня как один из важнейших капиталов, обладаемых компанией.


Рис. 2.13. Возможные рыночные ситуации и линии поведения компаний на рынке

Преимущество в рыночных возможностях связано с уникальными возможностями компании, обусловленными особенностями рынка (национального, отраслевого или товарного). Эти преимущества могут существовать в силу пролоббированных компанией выгодных для себя условий (налоговых льгот и т. п.), специфики отраслевого рынка, принадлежностью к кластеру конкурентоспособных компаний, защищенных патентами или в другой форме прав на отдельные виды деятельности и т. п.

Преимущество в комплексе маркетинга, в частности в товаре, предполагает наличие у компании товара, обладающего уникальными свойствами, объективными или субъективными. Такое преимущество, особенно на потребительском рынке, тесно связано с наличием у компании хорошо дифференцированного бренда. Как уже говорилось выше, бренд рассматривается сегодня как один из важнейших активов компании, второй по значимости, после человеческого капитала.

Однако не всякое преимущество компании трансформируется в конкурентное преимущество. Так, например, данный автомобиль может быть лучше по скорости разгона до 100 км. Однако, если этот автомобиль рассчитан на женский сегмент автомобильного рынка, данное преимущество товара компании в конкурентное преимущество не трансформируется, т. к. данная характеристика для данной рыночной аудитории в большинстве случаев не важна.

Завжди конкурентные преимущества, которыми может обладать компания, можно проклассифицировать следующим образом:

• внешние и внутренние;

• перманентные и получаемые в процессе рыночного научения;

• стратегические и оперативные;

• абсолютные и относительные.

Конкурентные преимущества компании могут быть внешними или внутренними. Внешние преимущества связаны со средой, в которой работает компания, и могут быть вызываться наличием рыночных привилегий, лучшим доступом к дефицитным сырьевым ресурсам, системе дистрибуции и т. п. Внутренние преимущества обусловлены внутрифирменной средой, в частности такими факторами, как опыт и квалификация персонала, наличием ноу-хау, лучшей организационной структурой и т. п.

Перманентные, другими словами постоянные, преимущества существуют на протяжении всей деятельности фирмы и обусловлены внешними или внутренними факторами. Например, немецкая педантичность создает предпосылки для лидерства немецких компаний в области прецизионной механики, а особый склад ума славянских конструкторов позволяет порой создавать технические устройства, принцип действия которых неподвластен их западным коллегам. Перманентные преимущества особенно ярко проявляются в случае выхода компании на международный рынок. При прочих равных условиях часть конкурентных преимуществ получаются компаниями в процессе рыночного научения. При наличии определенной предрасположенности компании развивают навыки, необходимые для ведения конкурентной борьбы.

Завжди конкурентные преимущества можно разделить на стратегические и оперативные. К стратегическим преимуществам относят те преимущества, имеющиеся у компании, которые позволяют ей обеспечить стратегическое превосходство над конкурентами, долгосрочную стабильность, оперативные - в краткосрочном периоде. Например, располагая большим рекламным бюджетом, проведя рекламную кампанию, предприятие может убедить на некоторое время потребителей в том, что их продукция лучше. Но если объективные характеристики продукции недостаточно хороши, фирма не обладает способностью к проведению эффективных НИОКР, то со временем она неминуемо потерпит фиаско.

Преимущества, имеющиеся у компании, можно подразделить на абсолютные и относительные. К абсолютным преимуществам относятся те преимущества, которые обеспечиваю превосходство компании перед всеми остальными предприятиями-конкурентами. Например, автомобилестроительная компания в силу того, что обладает самыми совершенными автоматизированными технологиями сборки, работает по системе "точно в срок" имеет самые низкие в отрасли издержки. С другой стороны, компания может обладать важными с точки зрения конкурентной борьбы преимуществами не в рамках всего рынка, а относительно основных конкурентов в пределах своего рыночного сегмента, например, имея лучшее соотношение по показателям цена-качество в сегменте семейного авто.

Достижение компанией конкурентных преимуществ требует слаженной работы всех служб предприятия, согласованных стратегий и планов на всех уровнях организации, сформированной внутрикорпоративной культуры и системы ценностей.

← Предыдущая страница | Следующая страница →