Поделиться Поделиться

Тенденції еволюції маркетингового управління при переході до інформаційної цивілізації

Справжній етап розвитку процвітаючих в економічних відносинах країн характеризується переходом від так званої індустріальної економіки до сервісної. Це пов'язано з підвищенням значущості сфери послуг, перетворенням її на рушійну силу господарювання.

Даний процес потребує:

  1. істотного перегляду стратегії маркетингу;
  2. зміни способу мислення керівників підприємств і державних діячів.

У через що суть зазначеного процесу? Для досягнення успіху потрібні новий менеджмент, інші спроможності, організаційні форми.

Які головні відмінності сервісної та індустріальної економік? Дані відмінності представлено в табл. 1.2.

Таким чином, у сервісній економіці головним фактором, що визначає успіх, є спроможність задовольняти запити споживача. Даний факт призводить до ряду наслідків для маркетингу. У через що їх суть?

1. Попит на послуги, а також на системи, котрі включають послуги й нематеріальні предмети, зростає навіть при стагнації матеріального виробництва. Функція використання приносить споживачеві більше задоволення, ніж факт володіння товаром (тобто зростає популярність таких послуг, як оренда, лізинг і т. п.). Відбувається посилення ролі невідчутних атрибутів (комфорту, уваги, доброзичливості тощо).

2. Орієнтація на запити клієнта вимагає хорошого розуміння системи його цінностей. Діагностика і здатність ідентифікувати бажані для споживача цінності мають важливе значення для споживачів. При цьому продавець стає певною мірою консультантом.

Таблиця 1.2

ХАРАКТЕРНІ ОСОБЛИВОСТІ СЕРВІСНОЇ ТА ІНДУСТРІАЛЬНОЇ ЕКОНОМІК

Індустріальна економікаСервісна економіка
1. Мета
Максимізація випуску продукціїПрагнення підвищити ефект корисності. (Тут підвищується значення маркетингу як чинника, котрий визначає успіх підприємства)
2. Поняття корисності
Ототожнюється з матеріальною продукцієюОтотожнюється з характером використання і ступенем вдосконалення систем, які об'єднують матеріальний продукт і відповідні послуги
3. Якість
Синонім поняття "добре робити свою справу"Установлення інтерактивних (діалогових чи комунікативних) зв'язків зі споживачем для максим ізації ступеня його задоволеності
4. Головні технології
Пов'язані з перетворенням сировини на готову продукціюПов'язані з функціонуванням матеріально- сервісних систем
5. Стиль менеджменту
Має "механічний" і навіть "воєнізований" характер через надмірну впорядкованість та ієрархічність організаціїВідрізняється гнучкістю, "біологічністю" (кожна клітина мозку виконує роль носія всієї сукупності інформації), високою оперативністю. Ключові елементи менеджменту- швидкість прийняття рішень, гнучкість, мережева організація, відкритість і свобода маневру

3. Послуга клієнтурі для всіх службовців організації перетворюється на внутрішню потребу і природний спосіб дії.

4. Досвід і здібності службовців стають основним інструментом стратегії орієнтації на споживача. При цьому потрібно відзначити той факт, що організаційна гнучкість і ефективні системи мотивації є базовим елементом даної стратегії.

Усі названі вище чинники викликають необхідність проведення на фірмах організаційних змін і, зокрема, впровадження мережевої структури і мережевої культури в цілому. Така організаційна побудова у вигляді мережі припускає таке:

- безперешкодні дії персоналу відносно реалізації цілей;

- здійснення стимулювання розвитку горизонтальних зв'язків на відміну від централізованого управління;

- поєднання вузької спеціалізації з широкою компетенцією;

- сприяння підвищенню ефективності управління на основі зв'язків підприємства з партнерами і конкурентами, коли на перший план виходять тимчасово встановлювані зв'язки (тобто комунікації") і контроль за проектами, а не принципи постійності в них (зв'язках) і функціонального контролю.

Розглянемо тепер, які особливості в діяльності фірми властиві "сервісній" економіці при вирішенні маркетингових стратегій.

1. Перехід від "продажу рішень" до "продажу результатів" і гарантій, тобто виконання кінцевої мети споживача з наданням йому певної гарантії. Це обумовлюється такими обставинами:

- необхідністю диференціації послуг для підвищення конкурентоспроможності ;

- зростанням вразливості матеріально-сервісних систем, які продаються, через збільшення складності і розмірів, що потребує надання гарантій з боку виробника послуг;

- прагненням громадськості примусити підприємства "інтернаціоналізувати" (тобто зробити внутрішньою справою) екологічні витрати, які спричиняються процесом виробництва та використовування матеріальних благ і послуг. У цьому випадку доводиться майбутні витрати з утилізації використаного продукту чи його переробки закладати в ціну з продажу, стимулювати застосування екологічно чистих технологій у виробництві тощо.

Таким чином, при "продажу результату" (тобто реалізації мети сервісної економіки) ціноутворення набуває рис розрахунку розміру страхової винагороди, коли розрахунки базуються на оцінках вірогідності майбутніх витрат, пов'язаних з використанням продукту чи послуг.

2. Прозорість виробничого процесу і продаж "відкритих" систем. Це означає, що споживач у сервісній економіці звертає увагу на параметри не лише продукту, а й процесу його виготовлення. Покупці при цьому вимагають і вважають за краще:

- екологічної чистоти виробництва;

- етичності поведінки фінансових установ;

- зрозумілості стосовно походження деяких видів сировини;

- відкритості систем, коли покупець, наприклад, не буде постійно прив'язаний до певного типу обладнання чи програмного забезпечення й збереже повну свободу маневру і вибору. Особливо очевидною є перспективність таких систем у галузі маркетингу комп'ютерних систем. Це стосується також і сфери консалтингових послуг тощо.

3. Дерегламентація, технологічний процес і глобалізація. Тривалий час підприємства сфери послуг були захищені від конкуренції. Цьому сприяло монопольне становище держави в певних галузях, різні бар'єри на шляху включення нових виробників до даної сфери (бюрократизм, закритість окремих систем і т. п.), низький ступінь інтернаціоналізації. Тепер ситуація змінилася під впливом відвертості, нових технологій, дерегламентації сфери послуг і загальної тенденції до її глобалізації.

Прикладом може служити діяльність фірми Swissair, яка на початку 90-х років XX ст., прагнучи утримати свої позиції на авіатранспортному ринку, спробувала скоротити витрати, перемістивши багато сервісних операцій за кордон. У результаті деякі адміністративні функції (бухгалтерія і обробка даних) виявилися розміщеними в Індії, технічні служби - в Ірландії.

Необхідно при цьому зазначити, що технологічний чинник виконує вирішальну роль у секторах сфери послуг, пов'язаних з телекомунікаціями (особливо посилення його відбувається в таких сферах, як готельне господарство, освіта, роздрібна торгівля).

Розвиток технологій, специфічних для певних галузей, впливає на маркетингову стратегію. Наприклад, у роздрібній торгівлі змінюються умови в результаті налагодження системи відносин з покупцями за допомогою впровадження діалогу через телевізійні автомати і т.п. За винятком того, технологічні зрушення створюють основу активності; стимулюють формування глобальних мереж і відносин партнерства; ведуть до підвищення мобільності робочих місць; викликають зниження вартості послуг; сприяють глобалізації угод, що укладаються. У зв'язку з цим фірми намагаються укріпити позиції шляхом злиття, придбання діючих підприємств, розвитку нових форм кооперації.

Особливістю розвитку підприємств Японії на відміну від Західної Європи через специфічні умови соціальної, культурної, державної політики є орієнтація їх на так звану стратегію змішаного маркетингу. Орієнтація ця обумовлена, перш за завжди, такими чинниками, як :

- співробітництво поміж промисловістю й урядом;

- промислова атмосфера;

- випуск товарів, орієнтованих на світовий ринок.

Розглянемо особливості впливу зазначених чинників на формування стратегій і організацію маркетингу.

Співробітництво поміж промисловістю й урядом означає, що в їхній діяльності виявляється тісний зв'язок і взаємні інтереси. Завдання й інтереси японських фірм спрямовані на національні інтереси й співробітництво з урядом.

Це стало результатом японського досвіду в ранній період індустріалізації, коли уряд був змушений заохочувати розвиток сучасної промисловості, щоби Японія могла конкурувати з Заходом. При цьому уряд Японії дозволив імпортувати нові технології, особливо ті, які повинні зіграти стратегічну роль у майбутньому розвитку японської промисловості. До них відносять дві групи:

  1. стратегічно важливі галузі (літакобудування, виробництво вибухових речовин, ядерна енергетика, космос, обчислювальна техніка тощо);
  2. просто важливі галузі (комп'ютери нових поколінь, лазерна і пов'язана з нею техніка, нові матеріали, металокераміка, безртутний електроліз солоної води, підводний видобуток нафти, штучна шкіра).

Усі дані галузі підтримуються державою з позиції можливостей імпорту продукції і технологій.

У промисловій атмосфері домінує конкуренція в дусі співпраці. При цьому атмосфера має в такому випадку двоякий характер.

По-перше, японські компанії в окремих секторах промисловості ведуть непримиренну конкурентну боротьбу один з одним, причому деколи вона має жорсткий характер за принципом: коли компанія зможе вижити на внутрішньому ринку, то їх зростання і виживання на зарубіжних ринках пройдуть легко.

По-друге, поміж компаніями має місце і співпраця. Це виявляється тоді, коли промисловість у цілому намагається вирішити свої проблеми і веде переговори з урядом, чутливо реагуючи на коливання попиту і впливу антитрестових законів. Наприклад, асоціація японської фармацевтичної промисловості (об'єднує 78 компаній) прийняла до виконання розпорядження влади про припинення політики підтримки мінімального рівня цін на ліки, які продаються лікарням і лікарям. Стратегія визначення цін була визнана як несправедлива ділова практика, що завдає збитків суспільному добробуту.

Виробництво товарів, орієнтованих на світовий ринок, передбачає, що японський імідж зарубіжних технологій на ранніх етапах життєвого циклу товару може стати надзвичайно вигідним при подальшому експорті товару. Особливість багатьох японських фірм полягає у через те, що вони в разі імпорту технології починають виробництво товарів тільки з метою експорту, не продаючи їх у себе в країні. При цьому вони вивчають зарубіжний досвід, і такий підхід дає змогу випускати конкурентоспроможний товар нової марки як для внутрішнього, так і для зовнішнього ринку.

З урахуванням розглянутих чинників формуються і розробляються японські концепції маркетингу, оскільки в основі дії чинників на концепції маркетингу лежить своєрідний вияв економічної культури.

Розглянемо особливості відповідних концепцій з позиції цього аспекту (економічної культури).

У японському варіанті економічної культури, орієнтованої на споживача, концепція маркетингу є не що інше, як урахування бажань споживача, спільність відчуттів зі споживачем і задоволення їх на такому самому рівні, як сам виробник задовольняв би свої власні бажання. В американському ж варіанті акцент робиться на стратегічному аспекті, тобто визначенні потреби покупця для досягнення організаційних цілей. Іншими словами, японський варіант розглядає смаки і бажання покупця як природжені риси, які треба задовольнити без розмірковувань, а в американському маркетингу основне завдання - умовляння й переконання потенційного покупця (японське гасло - "нехай за себе говорять товари і послуги", американський - "нехай говорять продавці").

Разом з тим зазначені вище обставини не свідчать про такий факт, як захищеність споживача. Мають місце випадки, коли обмежуються інтереси споживачів у результаті неправильних дій якої-небудь компанії.

Японії, на відміну від Заходу, властиві добре розвинена система маркетингу відносно вивчення попиту споживача (його потреби сприймаються і задовольняються через високоякісні товари та послуги) і вдосконалення захисту споживача через законодавчу базу.

Значні особливості в японських компаніях становлять функції маркетингу і статус підрозділів маркетингу. Вони відрізняються залежно від профілю діяльності компанії й галузі промисловості. Так, наприклад, у технологічних та інженерних компаніях у промисловості головну роль виконує виробничий та інженерний відділи. Тут роль маркетингу не така значна. У той же час у промислових компаніях, чиї товари до певної міри стандартизовані (а таким чином, конкурують), підрозділи маркетингу також важливі, як і інші функціональні підрозділи. Це такі галузі, як текстильна, харчова, хімічна, сталеливарна та ін. У цілому підрозділи маркетингу мають вищий статус в обслуговуючих галузях промисловості, ніж у галузях матеріального виробництва.

У японських фірмах за останні роки виявилися два напрямки організаційного розвитку відділів: з чітко розмежованою та інтегрованою стратегією маркетингу. У підвідділах триває розподіл праці в різних видах діяльності з маркетингу, і за кожним з них закріплюються обов'язки. Тут варто зазначити, що серед усіх підвідділів підрозділ зі збуту - єдиний, котрий прямо пов'язаний з організаційною ієрархією.

Відмінності обов'язків лінійного й апаратного підвідділів мають велике значення для їх керівників. Так, зокрема, керівник, на якого покладені лінійні функції, прагне залишитися при них і отримати підвищення у верхній ешелон керівництва через виконання лінійних функцій. Керівник, котрий здійснює апаратні функції, прагне залишитися при виконанні тієї ж апаратної функції впродовж тривалого періоду, що може служити перешкодою до підвищення по службі. У цьому одна з причин того, що керівники іноді не проявляють старанності у виконанні апаратних обов'язків.

Другий тип структури, що відповідає інтегрованій стратегії маркетингу, становить процес передачі частини апаратних функцій і пов'язаних з ними підрозділів іншим підрозділам компанії.

Наприклад, підвідділи, що виконують спеціалізовані функції, з їх зростанням можуть виявитися некерованими і влитися в інші підрозділи (підвідділ планування випуску виробів може утворити спільний підрозділ з виробничо-інженерними службами, котрий діятиме незалежно).

Будь-яка організація (фірма, компанія тощо), будучи частиною однієї чи більше цілеспрямованих систем, сама є цілеспрямованою системою, частини якої- люди- мають власні цілі. Цілком очевидно, що якість функціонування, ефективність організації залежить від характеру впливу на неї людей - її елементів і систем, частиною яких вона є. Таким чином, в управлінні організацією дозволяється виділити ряд відносно незалежних рівнів відповідальності за досягнення цілей керованої системи (організації*); цілей людей, які є елементами даної системи, членами організації; цілей мегасистеми, до якої входить організація.

Ефективне управління за наявності конфліктів цілей різного рівня вимагає чіткого уявлення про функції організації відносно до своїх частин і системи, частиною якої вона є, а також власних цілей. Досягнення максимальної узгодженості дій членів організації є необхідною умовою ефективного управління. Використовувані керівником для цього засоби можуть широко варіюватися залежно від культури даної організації в цілому, а також зокрема прийнятої відповідності з нею стилю управління.

Модель управління роботою організації має фокусувати свою увагу на трьох головних моментах: правилах, владі і цінностях, що розподіляються. Разом з тим потрібно зазначити, що кожна конкретна організація користується, як правило, не одним яким-небудь інструментом, а їх поєднанням (різним у конкурентних організаціях) для досягнення гарантій того, щоби працівники виконували ефективно та якісно покладені на них обов'язки.

Котрий у цьому випадку взаємозв'язок діяльності організації з її культурою й яким чином виміряти й згідно підвищити ефективність організаційної культури? Тут відразу необхідно зазначити, що є можливість формування її у напрямку до ефективного ідеалу. Разом з тим модель управління діяльністю дає змогу керівникам (менеджерам) перейти до ефективних методів змін. У цьому випадку процес формування культури є перевіркою відповідності організаційної культури.

Що потрібно розуміти під відповідністю організаційної культури? Узагальнюючу відповідь на це запитання, з нашої точки зору, дає Янц Т., котрий вважає, що відповідність організаційної культури передбачає ситуацію, коли всі члени організації знають, що потрібно робити; володіють професійною підготовкою і здатностями робити те, що необхідно; хочуть робити те, що потрібно для організації, щоби досягнути поставлених цілей.

Для досягнення відповідності будь-яка діюча програма (фізична чи культурна) повинна включати три вирішальні компоненти.

  1. Мета. Це означає, що члени кожної організації повинні виробляти своє бачення "відповідності організаційної культури". Головна мета "перевірки відповідності"- це створення такої організаційної культури, якій віддається перевага конкретною організацією.
  2. Критерій. Відомо, що кожне прийняте рішення визначає і перевизначає культуру організації. При цьому, як показує закордонна практика, організація ретельно обчислює свої прибутки і витрати. "Перевірка відповідності" поширює таке вимірювання і на культуру організації, використовуючи науково розроблений і зважений індекс, котрий за допомогою цифр показує бажану й існуючу культуру організації. У цьому випадку використовується, як правило, кореляційний метод, за допомогою якого визначається й індекс культури, котрий оцінює владу, правила і цінності в єдиному показнику. Результати здійснюваних досліджень представляються в матричній формі, яка наочно демонструє зазначену відповідність.
  3. Практика. У практичній діяльності ідеї (новини) менеджерів і підприємців не завжди можуть бути досягнуті швидко, наприклад, у поточному фінансовому році лише в небагатьох організаціях, як показує практика, бажана мета і відповідність культури організації можуть бути досягнуті за один рік. Проте менеджери і підприємці, котрі стали на шлях, визначений як "цілі - критерії- практика", можуть у остаточному підсумку домогтися бажаного результату.

На закінчення необхідно зазначити, що розуміння головної мети як створення середовища, в якому працівники захочуть робити те, що потрібно робити, логічно призводить до таких керівних принципів для "перевірки відповідності культури":

Для того, щоби члени організації захотіли змінитися, вони повинні самі взяти участь у визначенні розриву поміж існуючою й наміченою організаційною культурою.

Щоби члени організації схвалили серію заходів, спрямованих на досягнення цілей організаційної культури, вони повинні брати участь у визначенні і обговоренні цих заходів.

Існуючі групи при першому повідомленні повинні проявити глибоке колективне розуміння того, що повинно бути зроблено, щоби змінити поведінку даної групи від існуючого до запланованого рівня.

Для закріплення початкових змін має бути переглянута вся система управління діяльністю організації у такий спосіб, щоби вона відображала цінності, які виникають у членів організації.

← Предыдущая страница | Следующая страница →