Поделиться Поделиться

Логістика і системи постачання

Динаміка систем постачання теоретично можлива за двома сценаріями: аутсорсинг (англ. Outsourcing) та інсорсинг (англ. Insourcing). Під аутсорсингом розуміють перенесення частини виробничих процесів на інші підприємства. За цим сценарієм підприємства, намагаючись організувати своє виробництво за змоги неускладнено, залишає в себе лише виробництво тих складових, що відносять до основного виробництва, і позбувається тих, які дозволяється дешевше придбати на ринку, не залишаючи водночас поза увагою фактори присутності на ринку, стабільності постачання, залежності від постачальників тощо.

Рис. 4.20. Піраміда постачальників японської автомобілебудівної компанії

Джерело: [64]

Натомість інсорсинг є протилежним до попереднього сценарію поведінки виробника і означає перенесення інших виробництв на територію підприємства чи в безпосередній близькості, унезалежнюючись від зовнішніх факторів упливу, пов'язаних із транспортними процесами.

На сьогодні поєднання цих двох сценаріїв поведінки виробника відбувається у формі таких сучасних стратегій постачання:

• глобальне джерело постачання (“Global sourcing”);

• концентрація джерел постачання (“Single sourcing”);

• “модульне” постачання (“Modular sourcing”);

• регіональне постачання (“Regional sourcing”).

Поняття глобального джерела постачання (Global Sourcing) не має однозначного визначення, однак єдиною є сутність, що виражається в ефективному використанні світових ресурсів у сферах персоналу, матеріалів, енергії і капіталу. Використання глобальних джерел постачання дає змогу залучити мізерні чи відсутні у власній країні товари, послуги чи виробничі потужності в бажаній якості і кількості. Водночас у країнах придбання можуть з'являтися нові ринки збуту. Також скорочуватиметься залежність від місцевих постачальників і, згідно, підвищуватиметься конкуренція на ринку постачальників. У цілому стає можливим трансфер технологій.

Упровадження стратегій глобального джерела вимагає певних зовнішніх і внутрішніх умов. Політична стабільність, торговельна і правова безпека відносять до зовнішніх умов. Достатні знання і компетенції у міжнародних аспектах постачання, досвід менеджменту, кваліфікація і високий рівень співробітництва, логістично зорієнтована організація підприємства – аж ніяк не повний перелік внутрішніх умов.

Оцінювання ефективності впровадження стратегій глобального джерела повинно охоплювати також аспекти зниження ризику придбання за рахунок вищої надійності постачання, використання нових технологій, посилення конкуренції. Водночас додаткові витрати на вивчення ринку постачальників, маркетинг, інформаційні системи, організаційні заходи, кваліфікацію працівників повинні протиставлятися цій стратегії, як і ризики коливання валютних курсів, політичні зміни тощо.

У цілому промисловий перехід до глобального джерела у всіх випадках призводить до погіршення (ускладнення) кількісної, якісної, просторової і часової можливості визначення матеріальних потоків.

Для зменшення складності постачальницьких процесів, зниження витрат закупівлі та підвищення прозорості процесу придбання багато підприємств упроваджують стратегії концентрації джерел постачання і модульного постачання. Стратегія концентрації джерел постачання кореспондується із концепцією “точно, своєчасно” як нова сутність співпраці поміж покупцем і постачальником, що передбачає спільні іїшестиції та взаємну залежність, а, як наслідок, – синергічні ефекти для обох сторін.

Із зростанням вимог до якості продукції підвищилась роль концентрації джерел постачання як стратегії логістики постачання. Водночас загострюється вплив зовнішніх джерел на ймовірність ризику недопостачання, а таким чином, недовиробництва, що актуалізує необхідність створення відповідних інфраструктурних умов для забезпечення безперервності і надійності поставок. Натомість позитив внутрішньовиробничих умов визначається передусім характером співвиробництва у системі концентрації джерел постачання і ґрунтується на взаємному досвіді і відвертості (прозорості) ринкової поведінки та вимагає здатності працювати за різних підприємницьких культур. Реалізація цього вимагає часто створення позаінституціональних організаційних одиниць, колективів працівників із метою системного розв'язання проблем, замість “острів- кового”. За цих умов інформаційно-технічна інфраструктура та інфраструктура матеріальних потоків унаочнюють інтегральну складову системи відносин у моделі концентрації джерел постачання, що у цілому означає неможливість однозначно специфікувати того чи іншого конкретного партнера.

Концентрація зусиль із матеріально-технічного постачання на одному чи декількох постачальниках може зменшити витрати закупівлі та логістичні витрати. Це відбувається зменшенням контрольних функцій у системі відносин “постачальник-підприємство”, стратегічним залученням постачальників в еволюційний процес, забезпечуючи високу якість, постійне зниження витрат та гнучкість, ліпше використання потужності стандартизацією послуг, процесів, відносин, обміном знаннями, винесенням (out-) чи внесенням (in-) фаз виробництва тощо. Завжди це є складовими синергічного ефекту.

Проблематичність економічного логістичного мислення полягає у через те, щоби порахувати витрати і потреби цілком нової системи співпраці, яка еволюційно розвинулась з існуючих структур та виходить за межі окремих організацій. Окрім того, чинні системи обліку витрат не можуть забезпечити відповідність таким змінам.

Водночас має місце і певний скептицизм в оцінюванні ефективності моделі концентрації джерел постачання, коли прогнозувати ризик концентрованого постачання, ймовірність неякісного постачання, ненадійності постачання, схильність до порушень функціонування, неадекватне осмислення нового технологічного розвитку, усунення умов конкуренції, витрати реформування, які виникають тощо. Через те необхідно постійно досліджувати, чи є переваги у витратах у системі концентрації джерел постачання настільки вагомими і заздалегідь обґрунтованими, що її дозволяється взяти до використання, зважаючи на потребу забезпечення щонайменше двох джерел для кожного додатково закупленого продукту.

Підприємства, що виготовляють комплексні вироби, намагаються використати переваги стандартизації складових частин, формування компонентів і складових частин, модулювання функціональних частин (модулів). Останнє передбачає монтаж компонентів у незалежних місцях попереднього збирання, що, безперечно, спрощує виробництво, оптимізує кінцевий монтаж, знижує витрати на управління, однак призводить до додаткових витрат на управління виготовленням компонентів (модулів).

Концепція модульного постачання ґрунтується на купівлі попередньо змонтованих “модулів” від постачальника. Таке часткове перенесення процесу монтажу призводить до часткового перенесення функцій дослідження та розвитку, забезпечення якості тощо, обумовлюючи зменшення складності внутрішнього перебігу, кількості зовнішніх зв'язків із постачальниками. Порівняння традиційних систем постачання із сучасними системами модульного постачання ілюструє рис. 4.21.

Рис. 4.21. Системи постачання: атрадиційна; б – модульна

Зауважимо, що змінені стратегії постачання по-різному впливають на послуги та структуру перевезень, насамперед на співвідношення перевезень різними видами транспорту.

← Предыдущая страница | Следующая страница →