Поделиться Поделиться

Аутсорсинг

У [14, с. 40] наведено таке визначення аутсорсингу: “Переведення внутрішнього підрозділу чи підрозділів підприємства і усіх пов'язаних з ним активів в організацію постачальника послуг, яка пропонує надавати деяку послугу в певний період часу за обумовленою ціною”. Таким чином, підприємства концентрують основну діяльність на окремих відрізках ланцюга вартості, а другорядні види діяльності передають незалежним зовнішнім постачальникам (передають функції в аутсорсинг), які здійснюють контроль діяльності цих підрозділів та підвищують цінність економічної діяльності.

На основі огляду термінології аутсорсингу [2; 12; 14 с. 40-42, с. 48-66, с. 157-159; 23] автори вважають за доцільне класифікувати розглянуті в них види аутсорсингу за критеріями: повноти функцій, що передаються; видом діяльності, що передається; функціональною ознакою; характером функцій, які передаються; рівнем самостійного виконання багатьох функцій. Зокрема:

1. За критерієм повноти функцій, що передаються, аутсорсинг розділяється на:

• максимальний аутсорсинг (договір, у термін дії якого працівники і/чи активи, які відносять до основної діяльності (справді до 90 % діяльності), передаються в аутсорсинг);

• частковий аутсорсинг (згідно з договором, більшість функцій залишається за клієнтом),

2. Залежно від виду діяльності, що передасться, аутсорсинг розділяється на:

• управління потужностями (угода про управління персоналом, власністю та обладнанням від імені постачальника, а також підвищення цінності. Наприклад, за рахунок розроблення нових прикладних програм);

• спільний аутсорсинг (передбачає наявність кількох постачальників послуг та розглядає сторони угоди як партнерів);

• проміжний аутсорсинг (передавання на термін дії аутсорсингу таких систем/видів діяльності, які паралельно розробляються/удосконалюються власними службами);

• трансформаційний аутсорсинг (реорганізацію систем/видів діяльності повністю здійснює незалежний постачальник, якому пізніше передають клієнту; на відміну від повного аутсорсингу, перехід персоналу та активів здійснюється лише на термін дії аутсорсингу; на практиці трапляється дуже рідко);

• аутсорсинг спільного підприємства (СП) (створення нової компанії для використання майбутніх ділових відносин. Персонал та активи клієнта передаються СП, а не постачальнику послуг. Ціль СП – зниження витрат, покращення якості, продаж товарів третій стороні. Переваги СП – повна реалізація можливості з формування систем постачальником, знати кон'юнктуру ринку клієнта, ефект синергії);

• частка в акціонерному капіталі партнера (переваги – збіг інтересів партнерів, засіб забезпечення власної безпеки сторін).

Широкого розповсюдження набув аутсорсинг спільного підприємства. Утворені партнерства дають змогу підвищиш цінність пропонованих товарів і послуг. Дані партнерства можуть виступати як центри обслуговування споживачів (SSC).

Центри обслуговування споживачів дозволяється класифікувати за ознакою права власності центру. Тобто центр обслуговування може бути власністю постачальника послуг з аутсорсингу чи клієнта.

Центр обслуговування споживачів, що є власністю постачальника, – це власний центр обслуговування споживачів з виконання процесів і функцій з розроблення та впровадження інформаційних технологій та інших функцій і процесів для багатьох клієнтів.

Перевагами центру обслуговування споживачів, котрий є у власності постачальника послуг з аутсорсингу, є:

• максимізація ефекту масштабу за рахунок комплексного обслуговування споживачів, сконцентрованого в єдиному центрі;

• регулярне оновлення технічних систем та використання новітніх технологій;

• швидке виправлення помилок за рахунок концентрації виконання функцій та процесів;

• об'єднання матеріальних і нематеріальних активів сприяє розробленню нових товарів, наданню повного комплексу послуг без необхідності об'єднання усіх підрозділів компаній.

Недоліками центру обслуговування споживачів, котрий є у власності постачальника послуг з аутсорсингу, є:

• зниження ефективності виконання функцій чи процесів внаслідок виконання широкого асортименту функцій;

• необхідність зручного для клієнта місця розташування центру;

• можливість кращого обслуговування великих клієнтів;

• необхідність дослідження клієнтом не тільки діяльності постачальника послуг, а й усіх субпідрядників, яких планується залучити до проекту;

• обслуговування різних клієнтів знижує загальний рівень надання сервісу.

Центр обслуговування, що є власністю клієнта, означає централізацію виконання процесів і функцій з розроблення та впровадження інформаційних технологій багатьох клієнтів чи філії компанії в межах одного центру обслуговування.

Перевагами центру обслуговування, котрий є у власності клієнта послуг з аутсорсингу, є:

• забезпечення тривалої конкурентоспроможності клієнта;

• зменшення витрат на обслуговування;

• отримання додаткового прибутку внаслідок надання послуг стороннім організаціям.

Недоліками центру обслуговування, котрий є у власності клієнта послуг з аутсорсингу, є:

• необхідність взаємного володіння часткою акцій партнерів з метою гарантування безпеки бізнесу;

• складність точного розрахунку часу і витрат на передавання функцій в аутсорсинг, з огляду на особливості конкретних угод та різну кваліфікацію працівників, яких переводять у компанію-постачальника послуг;

• можливість переведення уваги постачальником на інші, вигідніші угоди атсорсингу;

• недостатньо чіткий розподіл керівних повноважень та відповідальності за розроблення систем.

Необхідні складові для створення спільних центрів обслуговування:

• взаємопов'язаність функцій, які передаються;

• зіставимість розмірів компанії-клієнта та постачальника послуг з аутсорсингу;

• досвід роботи спільного центру з функціями чи процесами, що передаються;

• чітке виконання клієнтом процедур та функцій з метою протидії зростанню часу обсягу оброблення інформації та відповідних витрат;

• висока кваліфікація персоналу спільного центру для якісного виконання послуг.

Прикладами партнерства у вигляді проекту SSC є підписання угод поміж компаніями Shell Oil та Ernst & Young відносно створення нової компанії Tasco Europe, метою якої є вихід на ринок бухгалтерських послуг, зокрема, сервіс інтегрованих філіалів Shell [14, с.71]. Іншим прикладом є спільне підприємство Connect 2020, створене компаніями Andersen Consulting та Thames Water для централізованого управління ланцюгом поставок у галузі сервісу та інших послуг. Однак, за різними оцінками, від 20 до 35 % угод з аутсорсингу анулюються чи не поновлюються [14, с. 48-49].

3. За критерієм “функціональна ознака” аутсорсинг дозволяється класифікувати як:

3.1. Аутсорсинг інформаційних технологій (найм спеціалістів з інформаційних технологій). Вимоги: здатність до використання сучасної технології та закупівлі нових розробок з метою досягнення конкурентних переваг, відповідні знання в галузі нових розробок та технологій. У Західній Європі витрати на штатних спеціалістів з інформаційних технологій проте бухгалтерів становлять (1,5-4) % від товарообороту середньої компанії, та більшість експертів вважають, що витрати на інформаційні технології зростатимуть швидше, ніж витрати на фінанси.

3.2. Аутсорсинг бізнес-процесів (комплекс другорядних технологічних процесів, склад якого постійно змінюється (фінанси і бухгалтерія, трудові ресурси, постачання, нарахування та облік заробітної плати, внутрішній аудит, нарахування податків, центри обслуговування споживачів, специфічні процеси у галузях). За результатами глобального дослідження в 14 країнах серед 304 представників вищого керівництва, 63 % опитаних визнали, що використали аутсорсинг бізнес-процесів. 84 % з них дали позитивні оцінки відносно його використання [1, с. 52]:

а) аутсорсинг фінансів. Згідно з даними [14, с. 54], очікується, що до 2005 р. не більше ніж 15 % підприємств використають аутсорсинг фінансів, за винятком того, він не вимагає великих інвестицій в обладнання, на відміну від аутсорсингу інформаційних технологій. Про важливість аутсорсингу фінансів свідчить той факт, що станом на 2002 р. було підписано найбільшу угоду про аутсорсинг фінансів у Великобританії поміж мережею британських супермаркетів Safeway та PricewaterhouseCoopers. За угодою з 1 липня 2000 р. PricewaterhouseCoopers отримала право протягом 10 років керувати діяльністю внутрішнього підрозділу з фінансового та бухгалтерського обліку компанії Safeway. Загальна вартість угоди становила 60 млн. фунтів стерлінгів. Більше ніж 350 співробітників компанії Safeway, які займаються бухгалтерським обліком, були переведені в PricewaterhouseCoopers;

б) центри обробки замовлень (спостерігається недостатній рівень обслуговування: очікування моменту початку обслуговування, необізнаність у специфіці проблем клієнтів; низький рівень ризику аутсорсингу центрів обробки замовлень стосовно інших підрозділів);

в) аутсорсинг трудових ресурсів (найчастіше використовується для підбору кадрів з інформаційних технологій).

3.3. Управління потужностями (експлуатація споруд, офісів, оцінка конкурентоспроможності, поточний ремонт, управління земельними ділянками, зміна місця розташування підприємства):

• виробництво за контрактом (складальне виробництво компонентів третьою стороною);

• технічне обслуговування програмного забезпечення (продавці програмного забезпечення за технічне обслуговування отримують 15-20 % від прейскурантних цін) [14, с. 64];

• аутсорсинг маркетингових функцій (користування послугами рекламних агентств, звернення до спеціалізованих компаній з проведення маркетингових досліджень).

4. Залежно від характеру функцій, що передаються, є:

• аутсорсинг основних функцій;

• аутсорсинг другорядних функцій.

5. Залежно від рівня самостійного виконання багатьох функцій є:

• аутсорсинг (відмова від інтеграції з метою звуження бізнесу та розосередження функцій);

• інсорсинг (використання наявних ресурсів та досвіду для диверсифікації бізнесу).

У перерізі класифікації за функціональною ознакою доцільно доповнити її такою ознакою: аутсорсинг логістичних функцій – звернення до спеціалізованих компаній зі збуту товарів, залучення торгових агентів, методи управління інтенсивністю розміщення замовлень).

Передавати функції в аутсорсинг доцільно за таких умов:

• незалежні постачальники, які є фахівцями у цьому виді діяльності, виконують їх якісніше, з меншими витратами, швидше, з кращим рівнем сервісу, тобто спостерігається ефект спеціалізації;

• даний вид діяльності не впливає на зміну конкурентних переваг для підприємства;

• забезпечення синергічного ефекту за рахунок спільної діяльності, зниження трансакційних витрат;

• зниження ризику зміни споживчих переваг, технології;

• скорочення організаційної структури підприємства по вертикалі, зростання організаційної гнучкості та оперативності прийняття рішень;

• скорочення стадій розроблення та впровадження у межах життєвого циклу товарів;

• зосередження на ключових видах діяльності (інколи – ні);

• початку нового виду бізнесу (з “нуля”);

• зміни місця положення;

• реорганізація в результаті поглинання чи придбання за збереження необхідної гнучкості, коли це не веде до зниження загальної ефективності діяльності підприємства.

Передумовами для використання аутсорсингу є (розширено на основі [14, с. 104-106]:

• значні витрати на виконання певних видів діяльності підприємством;

• недостатній рівень компетенції у деяких видах діяльності;

• недостатній рівень володіння матеріальними і нематеріальними активами (кон'юнктура, корпоративна культура, знання та навики, досвід, імідж, торгова марка, інформація);

• проблеми з обіговими коштами;

• розосередженість повного набору ресурсів в окремих підрозділах підприємства;

• можливість постачальника комплексно виконати багато функцій.

Перевагами від передавання зовнішнім партнерам функцій одного чи кількох елементів ланцюга вартості є (розширено на основі [12, с. 197-199]:

• отримання послуг кращої якості за нижчою вартістю, підвищеним рівнем сервісу;

• досягнення ефекту спеціалізації, концентрації, синергії, інноваційний потенціал за рахунок взаємодії та партнерських відносин;

• доступ до матеріальних і нематеріальних активів партнерів;

• краща адаптація до зміни кон'юнктури ринку;

• пришвидшення потокових процесів;

• пришвидшення формування вартості для клієнта;

• можливість контролю та зосередженість на якісному виконанні внутрішніх операцій.

Недоліки використання аутсорсингу такі (розширено на основі [88, с. 197-199]:

• ризик ненадання такого рівня сервісу, котрий відповідає конкурентоспроможному упродовж дії всього контракту;

• неможливість гарантування зазначеного розподілу ризику та прибутку у разі неволодіння часткою акцій партнера;

• неможливість точного визначення доцільного терміну дії контракту, а саме часу, коли граничні витрати на аутсорсинг перевищать граничний дохід, чи коли загальна економія ресурсів піде на спад;

• неможливість повного контролю над діяльністю постачальника послуг; втрата знань і навиків, пов'язаних з виконанням функцій, що передаються;

• великі трансформаційні витрати (витрати переходу на аутсорсинг).

Розглянемо модель побудови аутсорсингу за етапами [17] (рис. 1.11):

Етап 1, 2. Оцінка рівня конкурентоспроможності організації та пошук способів його підвищення [17].

Коли на певному часовому проміжку у певному регіоні на тих чи інших ринках організація втрачає конкурентні переваги серед інших суб'єктів ринку, доцільно для неї здійснити пошук альтернативних способів підвищення конкурентоспроможності організації. У цьому разі організація може вдатися до розроблення внутрішнього проекту підвищення ефективності чи застосувати аутсорсинг.

Внутрішні проекти, спрямовані на підвищення ефективності, потребують не тільки значних часових витрат та витрат на нову технологію, консультування ззовні, проте й супроводжуються значними трансформаційними та трансакційними витратами, які важко передбачити та виміряти (витрати на нове обладнання, програмне забезпечення, комунікації, консультування підрядників тощо). Зазвичай, такими самими вартісними є проекти аутсорсингу. Оскільки розроблення внутрішнього проекту не є темою дослідження, то далі основну увагу приділимо алгоритму передавання функцій чи процесів в аутсорсинг.

Рис. 1.11. Алгоритм передавання функцій та процесів в аутсорсинг [17]

Етап 3, 4, 5. Постановка питання передавання функцій і процесів в аутсорсинг, виявлення проблем та цілей передавання функцій та процесів в аутсорсинг, планування передавання функцій та процесів в аутсорсинг [17].

У результаті прийняття рішення про застосування аутсорингу необхідно провести детальний аналіз проблемних місць, на основі яких доцільно зосередитись на виявленні основних причин, які спричиняють передавання функцій чи процесів. Зазначимо, що основними причинами аутсорсингу є бажання зосередитись на основних видах діяльності, необхідність у підвищенні рівня сервісу та потреба у зниженні витрат ведення бізнесу. На цьому етапі доцільно здійснити ідентифікацію, структуризацію за значущістю цілей аутсорсингу керівниками підрозділів за організаційною структурою управління. Дані цілі необхідно дослідити на основі детального внутрішнього аналізу проблем організації та впливу макроекономічних чинників (зміни законодавства, темпів економічного зростання тощо).

Основними цілями клієнтів під час передавання функцій в аутсорсинг є [17]:

• підвищення рівня сервісу до конкурентоспроможного та зростання цінності, за якої ціновий чинник не є домінуючим;

• підвищення рівня сервісу за акцептованого рівня витрат, коли ціна є домінантою у прийнятті рішення;

• очікування великих закупівель чи вилучення значного обсягу капіталу, отримання короткострокових чи довгострокових кредитів;

• передбачення великих зривів у діяльності підприємств;

• отримання послуг, які не вимагають значних змін у технологіях чи допомоги, задля економії коштів шляхом ефективного використання персоналу;

• отримання додаткових вимог від покращення сервісу клієнта та покращення якості надаваних послуг;

• пошук спеціалізованих ресурсів з метою підвищення сервісу клієнта;

• об'єднання клієнтів для обслуговування в мережу;

• збільшення цінності за рахунок використання передових технологій. Цілі надавачів послуг та клієнтів повинні бути взаємно погодженими.

Етап 6. Оцінка альтернатив аутсорсингу [17].

На наступному етапі дослідженню підлягають можливі альтернативи функцій чи процесів, що передаються максимум трьом постачальникам (завдяки тенденції єдиного джерела поставок). А саме: необхідно детально описати усі функції та процеси за трансформацією в часі, просторі та організаційною структурою управління (предмет аутсорсингу), визначити порядок передавання функцій в аутсорсинг, провести вибір критеріїв ефективності проекту аутсорсингу відносно терміну дії, ризиків, прибутку, якості сервісу, періоду окупності та чистої теперішньої вартості проекту з аутсорсингу.

Під час вибору однієї з альтернатив аутсорсингу клієнт доволі часто вдається до отримання додаткової консалтингової інформації про постачальника чи спілкується з іншими його клієнтами. Особливо важливо оцінити поточний обсяг робіт постачальника, кількість інших потенційних угод з аутсорсингу, надто великих, задоволеність рівнем сервісу тощо. Результативність цих дій дуже залежить від володіння клієнтом навиками маркетингового дослідження та бажанням респондентів надати достовірну інформацію. Спілкування з існуючими клієнтами – найлегший спосіб отримання інформації про те, наскільки потенційні постачальники підходять клієнту в коротко- та довгостроковій перспективі.

Під час вибору постачальника важливого значення набуває методика оцінки постачальника чи кількох постачальників послуг на конкурентній чи безконкурентній основі.

Розподіл функцій поміж постачальниками актуалізує питання управління їхньою діяльністю. Очевидно, угода, за якою постачальник здійснює взаємний нагляд за діями інших спеціалістів, зумовлює необхідність укладання головного контракту та чіткого формулювання субдоговорів. Така угода є менш витратною, ніж укладання договорів з кожним окремим постачальником, проте вимагає додаткового контролю з боку клієнта та самостійного пошуку ним причин виникнення можливих проблем у постачальників.

Іншою альтернативою є вибір постачальника на безконкурентній основі. Перевагами такого вибору для клієнта є:

• заощадження коштів і часу на пошук та оцінку конкурентоспроможності постачальника;

• посилення контролю над процесом аутсорсингу;

• скорочення циклу постачання та витрат на нього.

Недоліки вибору постачальника на безконкурентній основі такі:

• складність формування умов для конкуренції, з огляду на ризики дестабілізації та діяльності організацій і розкриття комерційної інформації;

• послаблення контролю за процесом аутсорсингу;

• збільшення ризику і витрат на пошук альтернативного постачальника;

• складність оцінки реальної цінності пропозиції внаслідок відсутності інформації про кращі способи організації робіт.

Переваги від передавання другорядних функцій в аутсорсинг на безконкурентній основі для постачальника такі:

• економія коштів, які витрачаються постачальником на боротьбу з конкурентами;

• можливість укладання контракту за ціною, яка перевищує конкурентну. Недоліком від надання послуг в аутсорсинг є ризик відмови клієнта від сплати вищої за конкурентну ціни протягом всього терміну аутсорсингу.

Залучення аудитора для надання консультацій відносно аутсорсингу можливе у разі укладання угоди з іншим підрозділом постачальника на безконкурентній основі. Проте така угода є менш прибутковою, ніж передавання функцій в аутсорсинг. Актуальність отримання додаткової консультації посилюється за присутності ризиків та зростання вартості угоди.

Оцінка ефективності проекту аутсорсингу, котрий вибирається з альтернативних, здійснюється порівнянням результатів аналітичної роботи з очікуваними результатами реорганізації процесу обслуговування на основі критеріїв ефективності. Наприклад: Чи відповідає рівень сервісу, котрий надасться третьою стороною, конкурентоспроможному на ринку за увесь період дії проекту; чи чиста теперішня вартість (ЧТВ) проекту більша за нуль? Чи витрати (логістичні витрати) організацій на проведення операцій (функцій, процесів), що підлягають плануванню передавання в аутсорсинг (), менші за витрати (логістичні витрати) () на проведення цих операцій третьою стороною? Як оцінюються ризики під час передавання функцій та впроваджуються нові системи? Зауважимо, що витрати переведення функцій в аутсорсинг, які передбачають витрати на придбання нових систем, дозволяється значно знизити в разі укладання конкурентної угоди.

Етап 7. Організаційні заходи з реалізації найефективнішої альтернативи аутсорсингу [17].

Організаційні заходи стосуються реорганізації організаційної структури з виокремленням особливих центрів відповідальності, автоматизації систем управління на основі використання програмних модулів формування структур та опису бізнес-процесів за етапами: стратегія, структура, тактичні програми, логістика, маркетинг, фінанси.

Укладаючи угоди про аутсорсинг чи партнерство, переважно використовують контракт. Враховуючи специфіку аутсорсингу, в контракті потрібно зазначити також таке:

• чітке визначення цілей партнерства;

• характер і кількість необхідних ресурсів для передавання функцій;

• використання певних засобів і способів досягнення постачальником поставлених цілей;

• детальний опис етапів передавання функцій чи процесів;

• мінімальний рівень продуктивності;

• термін дії контракту;

• чисельність персоналу, котрий переводять на підприємство- постачальника, кількість робочих днів, у які працівники залишаються в організації-кліэнта;

• стратегія виходу з аутсорсингу, за якою потрібно передбачити можливість переходу „назад” персоналу, та власності в компанію-клієнта чи укладання альтернативних контрактів;

• положення, які регламентують діяльність постачальника у форс- мажорних обставинах;

• положення, що визначають ефективність аутсорсингу за фіксованого терміну його дії, розміру витрат на передавання функцій за окремими періодами, обмежень ринку та наявних ресурсів;

• здатність до постійного покращення показників ефективності;

• сумісна оцінка та розподіл ризиків збою в обслуговуванні під час передавання функцій в аутсорсинг;

• отримання додаткових винагород за якісне та дострокове виконання функцій тощо.

Етап 8. Організація передавання функцій та процесів в аутсорсинг [17].

Даний етап стосується розробок технічної документації відносно передавання функцій та плану впровадження нових систем.

Етап 9. Розроблення програм мотивації відносно аутсорсингу для внутрішнього персоналу та сторонньої організації [17].

На цьому етапі персонал компанії та постачальника послуг інформується про прийняття рішення відносно аутсорсингу та проведення інструктажу компанією-постачальником персоналу клієнта, котрий переводять в організацію-постачальника. З огляду на можливість зміни місця розташування організації чи переїзду персоналу, необхідно повідомити працівників, які залучаються до аутсорсингу, якомога швидше. У разі передавання другорядних функцій, яке може відбутися (чи і ні) протягом достатньо тривалого періоду, працівників доцільніше проінформувати про проект аутсорсингу після підписання угоди. Співбесіди з персоналом компанії повинні маги мотиваційний характер відносно перспектив та переваг аутсорсингу, розроблення заходів, які б стимулювали персонал до позитивного ставлення до проекту.

Етап 10. Розроблення програм контролю за ефективністю проекту аутсорсингу [17].

Розроблення програм контролю стосується детального описування контролю усіх процесів, які взяли участь у реалізації загальної стратегії клієнта, реального рівня обслуговування стосовно проектного, що підтримується у середньо- та довгостроковій перспективі завдяки відкритому обговоренню з клієнтом.

Значну актуальність тепер являє аутсорсинг логістичних послуг. Оскільки витрати на логістичні операції, зокрема у виробничих підприємствах, можуть перевищувати 60 % від роздрібної ціни товару, то звернення до аутсорсингу логістичних послуг може дати значний економічний ефект. У результаті дослідження дев'яти провідних міжнародних компаній журнал American Shipper виокремив і ранжував 12 логістичних функцій, які найчастіше передають в аутсорсинг. Ранжування цих функцій виглядає так: надання інформації про управління перевезеннями і відслідковування вантажу; митне декларування вантажу; підготовка експортно-імпортної декларації; перевірка рахунку-фактури; організація вантажних перевезень з/в порти; складські операції; координування транспорту на місцях (на умовах вантажовідправника); переговори відносно транспортних тарифів; зв'язок з іноземними постачальниками; операції па стадії складання, випробування, маркування тощо; вибір перевізника; перевірка надійності виконання своїх зобов'язань перевізником. Завичай, опрацювання замовлень та управління товарно-матеріальними запасами залишаються переважно за компаніями, оскільки останні є інформацією про власність компаній, тобто комерційною таємницею про споживачів та їхній сервіс.

← Предыдущая страница | Следующая страница →